Formation - Manager ses anciens collègues

1. Identifier ses motivations et ses atouts pour prendre en main sa nouvelle équipe

• Identifier son environnement et les enjeux du nouveau poste
• Comprendre ce qui change : nouvelles missions/anciennes missions
• Découvrir ses styles de management de confort et d’effort à l’aide de la Process Com®
• Disposer de repères pour adapter son style de management à chacun de ses collaborateurs
• Repérer les difficultés éventuelles et identifier ses freins à les surmonter

Autodiagnostic : Inventaire préalable de son (ou ses) styles de management à l’aide de la Process Com® (pour les sessions parisiennes)

(avec possibilité d'accompagnement ou de coaching après la formation)

2. Préparer l’annonce de sa nomination avec son N+1 : quel plan de communication mettre en œuvre

• Définir la manière d’annoncer sa nomination
• Comment donner du sens et de la légitimité à cette nomination
• Définir les règles de fonctionnement avec son N+1 pour le conforter dans sa nouvelle position hiérarchique
• Obtenir le soutien de sa propre hiérarchie et la confiance de ses nouveaux collaborateurs
• Savoir expliquer les attentes du N+1 par rapport au nouveau manager

Cas Pratique

Proposer un plan d’action de reprise de l’équipe pour validation par le nouveau N+1

3. Marquer officiellement et symboliquement le passage à une nouvelle posture auprès de ses ex-collègues

• Détailler ses nouvelles missions et sa feuille de route le plus clairement possible
• Annoncer sa démarche de reprise de l’équipe
• Savoir mener des entretiens individuels avec ses nouveaux pairs, ses clients et fournisseurs internes et/ou externes

Cas Pratique

Se présenter à sa nouvelle équipe lors de la réunion d’annonce de la nomination

Cas Pratique

Mener un entretien individuel de prise de contact dans le cadre de ses nouvelles fonctions

4. Endosser le costume de « chef » : affirmer son autorité et définir un projet de service pour sa nouvelle équipe

• Asseoir sa crédibilité vis-à-vis de ses anciens collègues
• Développer son pouvoir d’influence auprès des autres services et savoir défendre son équipe
• Se positionner en leader tout en conservant la qualité de relation avec ses ex-collègues
• Porter les valeurs de l’entreprise

Cas Pratique

Présenter le projet de service pour donner un objectif commun à sa nouvelle équipe

5. Adopter la bonne posture : trouver la « juste » distance relationnelle pour éviter les pièges affectifs

• Adapter sa communication : ni abus de pouvoir, ni justification
• Trouver l'équilibre émotionnel pour préserver celui de ses collaborateurs
• Adopter une attitude d’empathie
• Rester soi-même : maintenir les relations établies tout en jouant son rôle de chef
• Jouer la transparence mais respecter la confidentialité : jusqu’où aller dans la confidence ?

Cas Pratique

Identifier les limites de la relation, la frontière affective : distinguer relations personnelles et professionnelles

6. Organiser et manager au quotidien son équipe d’anciens collègues : allier temps productif et temps affectif !

• Déterminer l’organisation et les règles de fonctionnement de l’équipe
• Répartir les missions de façon équitable : agir en toute impartialité !
• Mettre en place des temps « collectifs » : réunions, entretiens, temps d’échanges…
• Appliquer et adapter son style de management à la typologie de l’équipe
• Savoir déléguer : à qui, quoi et comment

Cas Pratique

Préparer, lancer et suivre le projet de service : comment mettre en place une organisation efficace

Cas Pratique

Réussir ses premières actions managériales avec un ancien collègue : premier entretien individuel, premier recadrage…

7. Gérer des situations difficiles face à d’anciens collègues : mises en situations et analyse de pratiques

• Affirmer son autorité face à un collaborateur qui se dit plus compétent que vous ou qui se sent plus légitime sur le poste
• Gérer un collègue jaloux qui exprime une incompréhension face à votre nomination
• Un collaborateur se plaint du fait que vous n’êtes plus comme avant et que vous agissez différemment : comment réagir
• Répondre à une demande d’augmentation d’un collaborateur jusqu’ici refusée
• Recadrer un comportement inadapté