Développer son intelligence culturelle pour réussir dans un contexte multiculturel

5 questions à Laure Dykstra, Formatrice, consultante et coach en Global Leadership et Management Interculturel. Elle anime la formation « Manager dans un contexte multiculturel ».

1. Quels sont les pièges à éviter dans le management dans un contexte multiculturel ?    

J'aimerais avant tout évoquer la posture qui est importante. Etre dans l'ouverture, dans la réceptivité d'un contexte culturel nouveau, accepter de ne pas tout maîtriser ou tout comprendre tout de suite, s'intéresser aux autres, développer des liens relationnels et personnels et agir avec respect permet d'éviter souvent bon nombre de faux pas culturels.

Dans les pièges à éviter, nous mentionnerons premièrement que la volonté d'imposer une façon de faire en pensant que sa vision ou sa pratique propre est la seule référence valable qui soit, fait état d'un comportement qualifié d'arrogant et irrespectueux de la culture de l'autre.

Deuxièmement, les préjugés qui biaisent la perception du travail effectué par des collaborateurs d'autres cultures, surtout lorsque ceux-ci sont dépréciatifs «  exemple : « les indiens ne savent pas du tout travailler, ils ne comprennent rien à ce que nous leur demandons...» s'avèrent très contreproductifs.

D'autre part, nier les différences en pensant que la culture d'entreprise ou la culture professionnelle homogénéifie les pratiques de travail est réducteur.

Enfin, ne pas pouvoir se remettre en cause ou refuser les conflits ou difficultés de parcours aboutit à de situations de blocage préoccupantes.

2. En quoi consiste le test en ligne « Cultural Orientation Framework » que vous proposez aux managers de remplir ?

Ce test en ligne renseigne chaque participant sur son profil culturel et sur ses préférences/ orientations par rapport à 7 dimensions appliquées au cadre du travail. Ces dimensions culturelles ont été identifiées dans le cadre de recherches conduites par plusieurs inters culturalistes de renom dont Hofstede, Trompenaars, Hall.

A titre d'exemple, le temps, selon les cultures, n'est pas perçu de la même façon, il sera soit perçu de façon fixe (temps est précis et valorisé), soit de façon fluide (le temps est extensible). Les autres dimensions culturelles portent sur la hiérarchie, l'individualisme, les modes de pensée et de communication, l'espace.

Connaître son propre profil culturel permet de mieux comprendre ses pratiques et son propre comportement au travail et de mieux appréhender aussi sa propre culture. S'interroger sur les écarts avec une autre culture apporte également la possibilité de s'ajuster à un autre environnement culturel avec plus d'objectivité et de sérénité. Exploiter la complémentarité culturelle est aussi source de pratiques nouvelles et d'enrichissement au sein d'une équipe et d'une entreprise.

3. Quelles sont les principales différences dans les formes de communication non verbale à travers le monde ?

La communication non verbale est un des paramètres très importants de la communication et plus encore lors d'une première rencontre, selon le chercheur psychologue Albert Mehrabian. La communication non verbale est aussi très complexe et spécifique à chaque culture.

On peut parler de forte expressivité dans certaines cultures sud-américaines, comme au Brésil où le langage non verbal se traduira par de chaleureuses accolades, de longues poignées de main, une faible distance interpersonnelle, une mobilité dans les gestes et une forte expressivité dans le regard comme dans la voix.

A l'autre bout du spectre, vous pouvez avoir une communication non-verbale très différente, comme au Japon par exemple, qui s'exprimera par la réserve et la rétention des émotions. Elle sera accompagnée par une très faible expressivité du corps et du visage, une voix discrète et une distance interpersonnelle importante qui variera selon le statut et le rang de la personne avec laquelle vous communiquerez.

La capacité à appréhender ces différences non-verbales permet de mieux décrypter perceptions, émotions, non-dits et de mieux comprendre la totalité du message communiqué.

4. Comment construire la confiance entre et avec ses collaborateurs issus de nationalités différentes ?

Effectivement, suivant les cultures nationales, mais aussi les cultures d'entreprise, les modes de management ne sont pas les mêmes et construire la confiance ne s'appuient pas non plus sur les mêmes paramètres. Au regard de la complexité des structures, d'environnements très changeants, il est parfois hasardeux d'avancer des certitudes, mais quelques grandes tendances se dessinent.

Certaines cultures vont être très attentives aux respects du temps, de l'écrit, des objectifs personnels comme de ceux de l'équipe (aux Etats-Unis par exemple). D'autres vont être plus attachées au développement de relations personnelles comme dans beaucoup de pays émergents notamment en Asie. D'autres encore vont apprécier être écoutées, coachées mais responsabiliser comme dans les pays germaniques ou sécurisées comme au Japon pour se sentir en confiance. Certaines cultures valorisent une approche pragmatique « hands on », d'autres sont plus dogmatiques et plus naturellement dans les concepts ou les idées, comme en France.

La façon dont les décisions sont prises n'est pas non plus la même selon les cultures, le management participatif peine à exister dans des organisations très hiérarchiques.

5. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours ?

Depuis bientôt 6 ans, j'accompagne des managers et dirigeants qui travaillent aujourd'hui dans un contexte culturel complexe pour leur permettre d'être chaque jour plus performant dans leur travail, car le choc des cultures existe aussi à quelques heures de voiture de nos frontières. C'est ce que j'ai pu apprécier en pilotant une Joint Venture (JV) aux Pays-Bas. Nos difficultés stratégiques étaient avant tout culturelles.

J'ai travaillé pendant 22 ans dans la banque d'investissement toujours à l'international, avec plus de 35 pays, dans un premier temps avec l'Europe du Nord et les US, puis en  Europe Centrale où j'ai développé des partenariats.

J'ai également co dirigé une JV aux Pays Bas puis j'ai finalement passé mes dernières années dans la banque comme Senior Banker Asie, à développer avec nos équipes locales des relations globales en Chine et dans le reste de l'Asie.

A titre personnel, j'ai habité en Grande Bretagne pendant toute mon adolescence, ai passé un Bac britannique et suis mariée avec un néerlandais. Mes études en Business Management m'ont emmenée aux US, puis en Asie. Dès l'âge de 18 ans, j'ai aussi appris le chinois à l'Institut des Langues orientales. Musique, langues et cultures sont mes grandes passions. Elles m'accompagnent quotidiennement.

07/05/2015