Dans l’entreprise, le pouvoir politique circule partout. Mais beaucoup préfèrent ne pas en user. Par principe, par malaise ou par naïveté. Résultat : ils se privent d’un levier essentiel pour faire avancer leurs projets. Deux experts décortiquent ces malentendus qui freinent l’efficacité managériale.
Trop de cadres évitent l’arène politique de l’entreprise, persuadés que les jeux de pouvoir ne sont qu’intrigues et manipulations. Tour d’horizon de ces croyances qui empêchent de jouer de son influence au travail.
« Le sens politique, c’est de la manipulation »
Intrigues, coups bas, double jeu, beaucoup associent la politique interne à ces pratiques. « C’est un réflexe de méfiance », observe la coach de dirigeants Martine Chaillet.
En réalité, explique-t-elle, le sens politique relève surtout de l’influence : construire des alliances, faire circuler l’information, défendre un projet ou rendre visible le travail de son équipe. Même analyse pour Nicolas Bourgeois, associé chez PwC : « Le sens politique, c’est lire les rapports de force, comprendre les intérêts parfois cachés et anticiper les réactions des parties prenantes. »
« Il faut être né avec »
Faux, répondent les deux experts. « Il n’existe pas de gène politique », tranche Martine Chaillet. Cette compétence s’apprend par l’observation, la pratique et la formation. Elle s’appuie sur des aptitudes concrètes : « L’écoute stratégique, l’intelligence émotionnelle, la lecture des jeux de pouvoir, la capacité à construire des réseaux. »
La sociologie des organisations étudie ces mécanismes depuis longtemps, rappelle Nicolas Bourgeois, également enseignant en ressources humaines à l’université Paris Dauphine-PSL.
Certaines méthodes consistent même à cartographier les acteurs autour d’un projet afin d’identifier où se situent les marges d’influence : « Pas ceux qui sont complètement contre. Pas ceux qui sont déjà convaincus. Mais les deux tiers du milieu : ceux qu’il faut rallier. »
« Le sens politique, c’est bon pour les carriéristes »
Dans beaucoup d’entreprises, « faire de la politique », c’est être soupçonné de vouloir gravir les échelons. « C’est un contresens, lance Martine Chaillet. Exercer son influence n’est pas une stratégie de carrière, c’est une responsabilité de leadership. » Défendre un projet, valoriser son équipe, obtenir des arbitrages favorables font partie du rôle managérial.
Dans les organisations qui fonctionnent en mode projet, avec des équipes diverses, cette compétence devient même indispensable, ajoute Nicolas Bourgeois : « Le sens politique devient une condition du bon fonctionnement collectif, pas un outil d’ambition individuelle. »
« Je n’ai pas le profil pour faire de la politique interne »
Charisme, extraversion, talent d’orateur… beaucoup pensent qu’il faut un certain tempérament pour jouer de son influence.
« Il n’y a pas de profil type, insiste Martine Chaillet. Un extraverti va influencer en multipliant les relations ; un introverti va construire des liens plus profonds. » Pour la coach, l’important est de trouver son propre style d’influence.
Nicolas Bourgeois estime que le sens politique serait presque l’opposé de l’extraversion : « Cela consiste surtout à observer, écouter et comprendre les autres. C’est plutôt l’inverse du profil ‘fort en gueule’. »
« Je n’ai pas le temps pour ces jeux de pouvoir »
Entre urgences opérationnelles et pression du quotidien, la dimension politique peut sembler secondaire. C’est une erreur, prévient Martine Chaillet : « Vous pouvez passer des mois sur un projet. Si vous n’avez pas préparé le terrain relationnel, il peut être bloqué en une réunion. »
Nicolas Bourgeois confirme : « Comprendre les attentes d’acteurs clés autour d’un projet demande du temps. Mais c’est souvent ce travail invisible qui conditionne le succès. » En clair, cultiver son sens politique n’est pas une perte. C’est même un gain à long terme.
« Si je développe mon sens politique, je vais perdre mon authenticité »
Pour Martine Chaillet, cette crainte repose sur une confusion : « Le sens politique mature n’abîme pas l’authenticité, il la rend opérante. » Nicolas Bourgeois rappelle toutefois que dans une organisation, chacun joue un rôle. « L’authenticité a des limites : on ne se comporte pas exactement comme dans sa vie privée. »
L’enjeu n’est pas tant de renoncer à ses valeurs, mais « comment vais-je exercer mon influence de façon lucide, responsable, éthique ? », formule la coach. Une distinction jugée subtile mais fondamentale.
« Si je joue stratégique, mes collègues/pairs vont me le reprocher »
Certains craignent le regard des autres, d’être perçus comme calculateurs, opportunistes, déloyaux. « Le problème n’est pas l’influence, mais l’opacité, répond Martine Chaillet. Lorsqu’elle est assumée et orientée vers un objectif collectif, elle renforce au contraire la confiance et la crédibilité. »
Dans les faits, observe le consultant Nicolas Bourgeois, les organisations valorisent ceux qui maîtrisent cette compétence. « Beaucoup de mes clients apprécient d’être aidés à gérer leurs parties prenantes et à préparer leurs décisions. »
« Il suffit d’être compétent pour être reconnu »
C’est l’illusion la plus tenace. Bien faire son travail ne garantit pas d’être visible. « Tout le monde aimerait que ce soit vrai, sourit Nicolas Bourgeois. Mais la compétence seule ne suffit pas. » Pour être reconnue, elle doit aussi être soutenue par les bons relais.
Et d’insister : « Si vous seul chantez les louanges de votre projet, personne ne vous croira. Mais si vous avez su créer les conditions pour que les autres parlent positivement de votre travail, c’est là que le sens politique entre en jeu. » Martine Chaillet résume la mécanique d’une formule : « La compétence crée de la valeur, l’influence lui donne du poids. »
« De toute façon, les décisions sont prises au-dessus ou ailleurs »
Pour Nicolas Bourgeois, cette affirmation est presque un aveu. « La personne reconnaît qu’il existe des lieux d’influence, mais ne sait pas comment y agir », observe le coauteur (avec Gilles Verrier) de l’ouvrage « Les RH en 2030 », aux éditions Dunod.
Son conseil : plutôt que d’influencer frontalement « par le haut », mieux vaut commencer par contribuer à la réussite de ceux dont dépend son projet. « Aider son N +1 à réussir, il portera naturellement votre dossier. » Martine Chaillet préconise « la méthode des petits pas » : « L’influence fonctionne comme des poupées russes : chacun agit à son niveau pour faire bouger l’ensemble du système. »
Corinne Dillenseger
