Vous entendez de plus en plus parler de risques psychosociaux (RPS) : en tant que manager, vous avez un rôle dans la prévention de ces risques. Connaissez-vous vos responsabilités ? Votre style de management est-il source de stress pour vos collaborateurs ? Quels sont les signaux d’alerte pour reconnaître un collaborateur fragilisé et que faire ?
Qu’entend-on par « Risques psychosociaux (RPS) » ? Comment se traduisent-ils concrètement en entreprise ?
Les Risques psychosociaux sont habituellement décrits par les manifestations suivantes :
- Le stress, que l’on définit usuellement par l’écart entre ce que l’on pense qu’on doit faire et les ressources dont on pense disposer pour l’accomplir.
Le stress est aussi décrit comme « l’écart entre ce que les gens pensent qu’il faudrait faire et ce qu’ils sont tenus d’accomplir ». - Le « harcèlement » fait partie des Risques psychosociaux, ainsi que les violences verbales ou physiques, que celles-ci aient lieu dans l’entreprise ou lors de contacts avec l’extérieur.
- Le mal-être, notion floue, est aussi parfois évoqué :
– Il recouvre parfois le manque d’adéquation entre les aspirations et/ou les compétences d’un individu et le poste qu’il occupe.
– Ce mal-être peut aussi recouvrir la notion d’isolement ou de manque d’intégration dans un collectif,
– de même que les interactions entre problématiques personnelles et professionnelles. - Les consommations de produits à risque (alcool, drogue, médicaments) sont parfois associées à des situations de travail et renvoient de ce fait à la notion de « risque psychosocial ».
En quoi les managers sont-ils concernés par la prévention de ces risques ?
Les managers, notamment « intermédiaires », sont tout d’abord concernés car leur métier est stressant ! Bien souvent, ils ont de plus en plus de responsabilités et de moins en moins de pouvoir, ce qui est quasiment la description d’une situation de stress. Les managers intermédiaires ont d’ailleurs peu d’occasions de parler de leurs propres situations stressantes.
Ils sont ensuite concernés car ils savent bien que l’efficacité passe par le bien-être des collaborateurs. A ce titre, ils doivent connaître les outils permettant de viser ce bien-être, tout en évitant d’endosser le rôle d’un « psy ».
Enfin, leur responsabilité peut aujourd’hui être mise en cause, notamment sur le plan juridique : ils doivent donc connaître leurs droits et leurs devoirs en tant que managers.
Plus largement, par quelles actions la prévention doit-elle passer ?
Il est important pour les entreprises de mener une réflexion mobilisant quatre niveaux : le Travail, le Management, l’Individu, le Collectif :
- Le travail : les Risques psychosociaux sont souvent liés à des désaccords sur la définition du « bien travailler ». Cette définition doit faire l’objet d’un débat entre dirigeants, management intermédiaire et experts. Sans cela, les collaborateurs seront toujours tiraillés par la contradiction entre ce qu’ils pensent qu’il « faut faire » et ce qu’ils sont « tenus d’accomplir ».
- Le management intermédiaire doit être soutenu. Cet appui ne peut se réduire à des formations, mais doit aussi comporter des temps d’échanges entre managers sur les pratiques managériales et le travail. Un soutien engagé de la part du top management est également nécessaire.
- Les individus et le collectif :
Il s’agit d’identifier les facteurs de stress perçus par chacun, les ressources utilisées pour faire face afin de les mutualiser et de les valoriser.
Il s’agit aussi d’identifier les difficultés persistantes et de veiller à ce que chacun connaisse les systèmes d’alerte : hiérarchie, RH, délégués du personnel, service de santé au travail… Comme avec les managers, les groupes d’échanges de pratiques entre collaborateurs et les formations à la prise de recul permettent à la fois une distanciation individuelle, mais aussi la restauration d’un collectif soutenant.
3 actions simples à recommander aux managers pour lutter contre les RPS…
- S’occuper de son propre stress
Le manager n’est pas immunisé contre le stress, bien au contraire ! Etre exemplaire, ce n’est pas montrer que rien ne peut nous affecter, mais au contraire montrer à ses collaborateurs que le manager aussi doit faire face à du stress et le gérer, à l’image de ses collaborateurs. Le stress ne doit pas rester un sujet tabou pour les managers.
Sur un plan pratique, il faut apprendre à toujours faire la différence entre ce qui est « incontrôlable » sur lequel il s’agit d’apprendre à renoncer, et le « contrôlable » sur lequel il s’agit de construire des plans d’actions. Par exemple, plutôt que se poser la question des conséquences potentielles de l’erreur que l’on pourrait faire (difficile à contrôler), il vaut mieux se poser la question des plans d’action pour éviter cette erreur. - Rechercher le meilleur équilibre performance/bien-être
Il s’agit de toujours se poser la question : est-ce que notre manière d’être efficace peut fonctionner à moyen terme, ou n’est-elle viable qu’à court terme ? Il s’agit là de sortir du « mode pompier » bien connu des managers, habitués à éteindre des « feux ». Pour cela, il faut souvent négocier avec sa hiérarchie les moyens de ce long terme. - Echanger avec des collègues afin de prendre du recul et de partager les bonnes pratiques
Il n’y a pas de recette-miracle face au stress, mais la solitude face aux situations difficiles ne fait qu’empirer le problème. Bien souvent les managers doivent traiter des cas difficiles qui les dépassent car ils n’ont pas pu en parler assez tôt.
