C’est un rapport confidentiel de l’IGAS (Inspection générale des affaires sociales) qui jette un pavé dans la mare : le modèle managérial français est à la traîne. Trop hiérarchique, peu coopératif et marqué par une défiance généralisée envers la hiérarchie, il contraste fortement avec les pratiques de nos voisins européens qui sont plus participatives, horizontales.
Quelles conclusions les entreprises françaises doivent-elles en tirer ? Comment apporter plus d’horizontalité dans le management ? Décryptage.
Un management à la française inefficace
Alors que l’Allemagne, la Suède ou encore l’Irlande favorisent des approches plus participatives et basées sur la confiance, la France persiste dans un schéma vertical où le manager décide et le collaborateur exécute. Une pratique qui n’apporte rien de positif aux entreprises et aux salariés.
Un management basé sur la défiance
En France, plus d’un salarié sur quatre (25,6 %) déclare ne pas faire confiance à son management. C’est deux fois plus qu’en Allemagne (12,8 %) ou en Suède (12,8 %). À l’échelle européenne, la moyenne est de 16 %. Un chiffre qui en dit long sur les dysfonctionnements de notre culture managériale.
L’autonomie ? Un vœu pieux
Les salariés français se sentent aussi nettement moins autonomes que la moyenne européenne, avec un écart de -6,5 points. Un signal préoccupant quand on sait que l’autonomie est l’un des moteurs essentiels de la motivation au travail. En limitant les marges de manœuvre des collaborateurs, le management français bride non seulement l’innovation, mais aussi l’engagement.
Peu de reconnaissance, peu de perspectives
Autre symptôme de ce modèle rigide : la reconnaissance au travail. Seuls 56 % des salariés français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur, contre 75 % en Allemagne. Quant aux perspectives d’évolution, elles concernent moins d’un salarié sur deux dans l’Hexagone ; un chiffre bien en deçà des 65 % observés outre-Rhin.
Le message est clair : dans de nombreuses organisations françaises, on demande aux salariés de donner beaucoup, sans leur garantir une reconnaissance équitable ou une progression à la hauteur de leur investissement.
Un dialogue social en perte d’influence
Le rapport met aussi en lumière un dialogue social jugé peu impactant. Contrairement à l’Allemagne où les représentants du personnel participent à la co-construction de l’organisation du travail, ou à la Suède où 70 % des salariés sont syndiqués, la France peine à faire émerger une culture du dialogue constructif et influent. Le management reste trop souvent une affaire de décideurs déconnectés du terrain.
Quand le management fait fuir les talents (et la performance avec)
Pas besoin de creuser très loin pour comprendre les conséquences du modèle managérial français. Il suffit d’observer les signaux faibles (et forts) qui clignotent dans les entreprises : taux d’absentéisme qui grimpe, turnover qui s’emballe, désengagement rampant. En clair ? Le management vertical ne fait pas que frustrer les collaborateurs, il les pousse gentiment vers la sortie.
Des salariés à bout de souffle
Avec si peu d’autonomie, de reconnaissance et de dialogue social, les collaborateurs décrochent. Non seulement ils ne se sentent pas écoutés, mais ils ont aussi l’impression de ne servir à rien. D’ailleurs, une étude récente montre que 42 % des salariés français ne trouvent plus de sens dans leur travail. Dans un tel contexte, il n’est pas surprenant que la productivité stagne.
Dans les bureaux, les signaux sont là, bien visibles : des réunions à rallonge où plus personne ne prend la parole, des initiatives tuées dans l’œuf par un N+1 qui valide tout, tout seul, des talents qui partent « voir ailleurs »… Bref, le management à la française fatigue ses troupes. Et pas qu’un peu.
Une mécanique qui s’enraye
Ce manque de coopération et de confiance finit par se voir dans les chiffres. Turnover élevé, démotivation, baisse de performance. Les équipes n’osent plus proposer, tester, contester. Elles exécutent. Point. Et quand on n’est plus acteur, on devient spectateur.
Dans certains services, l’innovation est devenue une légende urbaine. On en parle à la machine à café, on rêve de projets transverses, mais chacun sait que sans l’aval du top management, rien ne verra le jour. Ce modèle de validation en cascade ralentit tout. Les idées restent dans les tiroirs, les décisions s’étirent dans le temps et l’agilité passe à la trappe. Pendant ce temps, ailleurs en Allemagne, en Suède, en Irlande, des entreprises misent sur l’autonomie et la confiance. Et elles avancent. Plus vite. Mieux.
La confiance, grande absente de l’équation
Et si le vrai problème, c’était la défiance ? En France, 1 salarié sur 4 dit ne pas avoir confiance dans son management, un chiffre deux fois plus élevé qu’en Allemagne ou en Suède. Or, comment s’engager quand on doute de ceux qui dirigent ? Comment se dépasser quand on ne se sent ni soutenu, ni reconnu, ni écouté ?
On en revient toujours au même point : sans confiance, pas de coopération. Sans coopération, pas d’intelligence collective. Et sans cela ? Pas de performance durable.
Management : comment injecter une bonne dose d’horizontalité (sans tout faire exploser) ?
Face à un modèle qui essouffle les équipes, le verdict est sans appel : il faut faire bouger les lignes. Pas forcément tout casser pour repartir de zéro, mais rééquilibrer les rapports en injectant plus de coopération, de responsabilité partagée et de confiance. En bref : déverticaliser sans désorganiser. Plus facile à dire qu’à faire ? Oui. Mais pas impossible. Voici quelques bonnes pratiques et conseils à adopter.
Redonner de l’air aux collaborateurs
Premier chantier : l’autonomie. Le but est de laisser les équipes respirer en leur confiant des marges de manœuvres réelles et en leur permettant de tester des idées sans avoir à passer par quatre comités et une approbation en triple exemplaire.
Exemple concret ? Des entreprises comme Castorama ou Enerfip ont déjà basculé vers des modèles plus horizontaux. Moins de reporting, plus de responsabilisation. Les collaborateurs prennent plus d’initiatives et renforcent leur motivation et leur engagement.
Former les managers au rôle de facilitateur (pas de petit chef)
Le manager moderne écoute, arbitre, accompagne. Cependant, cette posture est rarement enseignée. En effet, d’après un sondage réalisé par la DDI auprès de 1130 managers de proximité, seulement 11% ont déclaré avoir été convenablement préparés à devenir manager. Et 57% ont affirmé avoir acquis leurs compétences managériales par l’essai et l’erreur.
Trop de managers sont promus parce qu’ils étaient bons techniquement et non pas parce qu’ils savent embarquer une équipe. Il est alors grand temps de les outiller en les formant au feedback, à l’intelligence émotionnelle et l’animation. C’est précisément ce que propose Comundi à travers ses parcours de formation sur mesure, pensés pour aider les managers à passer du “faire faire” au “faire grandir”.
Miser (vraiment) sur l’intelligence collective
Dernier levier et non des moindres : la co-construction. Si l’entreprise veut engager ses équipes, elle doit leur faire une place dans les décisions. Cela ne veut pas dire gouverner par consensus permanent, mais associer les bons interlocuteurs au bon moment.
Comités de pilotage transverses, budgets participatifs, sprints collaboratifs : les formats existent, il ne reste qu’à les activer. Et à assumer qu’on peut être dirigeant sans être omniscient.
En conclusion, on pourrait se contenter de dire que “le modèle managérial français est perfectible”. Mais soyons honnêtes : il est usé, désaligné et contre-productif. Il bride les élans, freine la performance et pousse les talents vers la sortie. L’heure n’est plus au constat, mais au réajustement culturel.
Alors oui, faire bouger les lignes demande du courage. Oui, cela implique de former les managers, de revoir les process, de prendre le risque de lâcher un peu de contrôle pour regagner en performance. Mais la bonne nouvelle, c’est qu’il existe des outils, des méthodes et des partenaires pour accompagner ce virage.
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