Chronique – Contre toute attente, la crise sanitaire tend un levier d’action aux entreprises. Les cartes, rebattues, donnent primauté aux leaders capables de transmettre une vision qui suscite l’envie de les suivre.
Perte de repères, soudaine prise de conscience de la vanité d’une fonction ou de la vacuité d’un «bullshit job», désir diffus de changement… Plus d’un Français sur deux – dont 61% parmi les 18-24 ans – pense que la crise sanitaire a eu des répercussions sur le sens qu’il accordait à son travail, à en croire un sondage YouGov pour Monster.fr., le spécialiste de la mise en relation entre les personnes et les opportunités de carrière.
Le caractère inédit du tsunami que le Covid-19 a provoqué dans nos vies a poussé chacun à réfléchir à ses moteurs internes. Télétravailleurs, personnel en première ou deuxième ligne, salariés en chômage partiel, professionnels déjà en cours de reconversion, tous ont cogité durant la période du confinement .
Face à une crise économique qui, de jour en jour, prend consistance, beaucoup se demandent aujourd’hui, en plein déconfinement progressif, si la carrière à laquelle ils se sentaient destinés, il y a encore trois mois, empruntera la trajectoire initialement prévue… «après». Inquiets, ils anticipent de nombreux changements dans leur façon de travailler et de coopérer avec leurs pairs et managers.
Levier d’action
Au-delà de réflexions et initiatives individuelles, l’urgence en entreprise est d’opérer des transformations tout au long de la ligne hiérarchique. A chaque échelon, il s’agit de bien comprendre qu’il n’est, à présent, plus question de subir, bon an mal an, une formation ou un coaching, mais de résolument faire évoluer son métiers voire de se reconvertir (les pros parlent «d’upskilling» et de «reskilling»).
Impossible désormais de faire l’impasse sur les technologies, la data et les techniques d’automatisation ni de s’abstenir de travailler ses aptitudes comportementales ou «soft skills» ! Autrement dit :
- d’améliorer son leadership,
- son assertivité,
- son intelligence émotionnelle,
- ses capacités de collaboration,
- ses capacités de management à distance,
- sa gestion optimale du temps…
Le collaborateur gagnera ainsi en aisance dans un collectif professionnel en passe de devenir durablement «phygital» et le top manager se retrouvera en capacité de souder, où qu’elle se trouve, sa communauté de travail. Un changement radical pour qui dispose de la souplesse intellectuelle de passer d’un leadership technique et gestionnaire à un autre, bien plus humain et collectif.
Contre toute attente, la crise sanitaire tend un levier d’action aux entreprises dont il est urgent qu’elles s’emparent. Les cartes, rebattues, donnent primauté aux leaders capables de transmettre une vision qui suscite l’envie de les suivre.
Loin d’être légion, l’affirmation de soi et le respect d’autrui en bandoulière, ceux-là savent mixer avec brio individualités et collectif. Jamais il ne leur viendrait à l’idée de nier l’anxiété de leurs collaborateurs et d’esquiver – par manque de temps ou d’empathie, agacement ou bien flegme – leurs demandes, mêmes jugées irrationnelles. Eux savent que le monde bouge à une vitesse grand V, qu’il ne les attend pas et que, crise ou pas, procurer l’écoute et la forme de sécurité psychologique nécessaires à l’engagement des collaborateurs est payant à moyen et à long terme.
MURIEL JASOR
