Connaissez-vous l’amélioration continue ?

Manager de transition chez Managers en Mission, Patrick de Winter met ses compétences de Lean Management au service des acteurs de l’industrie et des entreprises du secteur des services. Nous avons cherché à comprendre quelles étaient les méthodes employées par cet expert en amélioration continue.

Quelles sont les expériences qui vous ont mené vers le domaine de l’amélioration continue ?

En 1994, la société allemande Freudenberg à laquelle j’appartenais, a mis en place des chantiers d’amélioration de type « Hochin ». En une semaine, après une petite formation, en groupe de 8 à 12 personnes venant de différents services, nous avions les pleins pouvoirs pour optimiser une zone de production. Le changement dans l’entreprise a été rapide et extrêmement efficace. Depuis, que ce soit comme directeur des opérations, responsable de services techniques ou dans tous les autres postes dans lesquels je suis intervenu, j’utilise les différents outils proposés par Toyota (souvent appelés Lean) qui sont basés sur le bon sens. Et comme ils fonctionnent dans tous les domaines, j’en ai fait une spécialité.

Comment abordez-vous chaque nouvelle intervention ? Utilisez-vous une méthode spécifique ?

En management de transition, nous sommes appelés pour résoudre des cas spécifiques, souvent des crises internes. Nous devons nous adapter.

1. La première étape est le diagnostic. Nul ne sert de savoir où nous allons si nous ne savons pas où nous sommes. De cette étude d’une journée à une semaine, nous ressortons les forces et les faiblesses de l’entreprise. Cela nous permet de définir la stratégie et les grands axes de notre action. Cette vision est partagée pour préciser les objectifs de chaque service. Beaucoup d’entreprises ne savent pas où elles doivent aller ce qui est très déstabilisant pour le personnel. Il ne peut pas se projeter dans l’avenir et perd beaucoup d’énergie à se poser des questions « existentielles ».
2. Sur chaque objectif, nous ajoutons des indicateurs qui nous permettent de voir les évolutions et d’être très réactifs en cas de dérive. Et je vais sur le terrain pour voir, comprendre, faire bouger les choses et surtout débloquer les situations difficiles. Je crée également du lien entre les services. La relation « client / fournisseur » interne est souvent oublié et nous assistons à des batailles de clochers qui sont destructeurs d’entreprise, car très énergivores pour un résultat nul. Je mets en place également des réunions journalières de 5 à 10 minutes pour faire circuler l’information et être à l’écoute des évolutions.
3. Enfin, j’insiste sur nos succès même s’ils ne sont que modestes au début de nos interventions et je dis MERCI, ce qu’on oublie souvent.

La méthode Lean Six Sigma permet de transformer durablement les processus et la culture d’une entreprise dans une perspective de performances. Qu’est-ce qui rend cette approche si efficace, selon vous ?

Dans votre question, vous parlez de performance alors que la performance, ce n’est que le résultat. Certains disent que « le Lean, c’est retirer les cailloux dans la chaussure. Ils n’empêchent pas de marcher, mais ils ralentissent ». Pour ce faire, le Lean s’appuie sur le personnel qui est sur le terrain. Une personne qui passe huit heures sur un poste de travail connait toujours plus de choses que sont chef qui y passe cinq minutes par jour. Mais, cette méthode dite « des petits pas » ne suffit pas toujours. Pour les problématiques plus importantes, nous utilisons la méthode « six sigma » qui est une organisation de suivi de projet permettant de solutionner les problèmes complexes. Ces deux méthodes, l’une se reposant sur la base et l’autre permettant de résoudre les problèmes, ne fonctionnent que si nous nous appuyons sur l’intelligence de tout le personnel de l’entreprise. Les résultats sont rapides et visibles. C’est réellement un plus.

La maîtrise de cette méthode requiert-elle des compétences particulières ?

C’est comme tout. Il n’y a pas de mauvais outils, seulement de mauvaises applications de ces outils. Le Lean, c’est soit génial, car ça permet de rester compétitif, soit catastrophique, car certains l’utilisent pour réduire les effectifs. Pour réussir, il faut s’approprier les outils, avoir une bonne écoute du terrain, un bon appui des directions, avoir quelques bases du métier de l’entreprise, avoir de l’expérience et surtout, s’appuyer sur le « Gros Bon Sens ».