Ressources humaines

Engagés et innovants, notre défi est désormais l’efficacité

Élodie Oksman, DRH Heineken

Né à Amsterdam, mais connu dans le monde entier, le brasseur Heineken est présent en France depuis les années 1970. Il y compte aujourd’hui 3 800 collaborateurs, exerçant des métiers liés à la brasserie et à la distribution de boissons et services.

Heineken France est en train de vivre une phase de transformation importante. Sa marque employeur forte et le grand attachement de ses collaborateurs sont des leviers puissants, pour relever les défis de l’efficacité et demeurer le leader sur ses marchés. L’entreprise fait également preuve d’un engagement important en faveur de l’inclusion et de la diversité.

Élodie Oksman, directrice des ressources humaines du groupe depuis 2018, s’est prêtée à un échange inspirant. Chimiste de formation, c’est chez Procter & Gamble qu’elle devient DRH, après avoir exercé des fonctions de management en production, fabrication, conditionnement et logistique qui lui auront donné une connaissance précieuse des métiers et des hommes.

Heineken est une marque emblématique dont le produit phare, la bière, connaît de grands changements depuis quelques années. Pouvez-vous nous expliquer les défis que votre entreprise se doit de relever ?

Élodie Oksman : Après avoir longtemps stagné et parfois régressé, le marché de la bière connaît depuis quelques années un formidable essor. Qu’il s’agisse de bières sans alcool, de bières crafts ou artisanales, le marché réclame de la diversité ! Leader sur le marché, nous nous devons d’être pionniers. Il a donc fallu que toute l’organisation de l’entreprise s’engage très rapidement dans cette voie. Pour parvenir à offrir cette diversité, étant déjà très innovants, le défi principal à relever est celui de l’efficacité.

Quel est l’impact de cette transformation sur les équipes ?

É. O. : Cela réclame une façon de travailler plus transversale, dans laquelle chacun, à tous les niveaux de l’entreprise, parvient à identifier les personnes et les moyens lui permettant d’aller plus vite dans la réalisation de ses projets. Cela implique aussi d’abandonner certaines de nos façons de
faire. On ne peut pas à la fois maintenir nos pratiques tout en étant capable de proposer des produits très variés. La priorisation s’obtient en prenant conscience, dans tous les métiers, à tous les niveaux hiérarchiques, de ce qui a un faible impact pour l’entreprise. Nous accompagnons les collaborateurs à faire ces choix. Un grand nombre de solutions sont néanmoins trouvées par chacun, chaque jour, avec un impact réel. C’est une preuve de l’engagement des collaborateurs. Une immense majorité éprouve d’ailleurs de la satisfaction à réaliser cette transformation.

La transformation digitale vous concerne-t-elle également ?

É. O. : La digitalisation de la relation avec nos clients est l’une des clés du développement durable de nos activités. Cela concerne aussi bien la partie brassicole que la partie distributive. En apportant à nos clients CHR (cafés, hôtels, restaurants) des services innovants, nous œuvrons à la fois à développer nos activités et les leurs. En plus des adaptations rendues nécessaires par l’évolution de votre activité, l’entreprise s’est engagée depuis 2018 en faveur de l’inclusion et de la diversité.

En plus des adaptations rendues nécessaires par l’évolution de votre activité, l’entreprise s’est engagée depuis 2018 en faveur de l’inclusion et de la diversité. Comment cela s’est-il matérialisé ?

É. O. : Heineken France m’a permis de lancer ce programme en 2018. L’humain est au cœur de la culture de l’entreprise et cela s’est vu car les thèmes de l’inclusion et de la diversité, qui n’avaient jamais été abordés ou même présentés, y ont été très bien accueillis. Cette démarche a trouvé sa place sans doute plus facilement que dans un autre groupe car le leadership et le management d’Heineken reposent sur l’écoute et le développement de
chacun. Désormais, plus de 100 collaborateurs sont impliqués dans des groupes de travail. Tous les managers ont été formés aux techniques de management inclusives. Que ce soit au siège, dans les brasseries ou dans les équipes commerciales, des formations, des guides et des ateliers sont déployés pour que chacun puisse comprendre ce dont il s’agit et ce qu’il peut faire concrètement. À titre personnel, c’est une très grande fierté et je suis touchée de voir qu’il en est de même pour de nombreux collaborateurs. Notre président a d’ailleurs décidé de soutenir l’association Article 1, référente sur ce sujet, en y devenant mentor.

INCLUSION ET DIVERSITÉ : QUE CHACUN PUISSE COMPRENDRE CE
DONT IL S’AGIT ET CE QU’IL PEUT FAIRE, CONCRÈTEMENT

Depuis le début de votre carrière en 1998, étant devenue DRH entre-temps, quelles évolutions en matière de ressources humaines vous apparaissent comment étant les plus intéressantes ?

É. O. : Sans doute est-ce le changement de l’image du leader. À grands traits, nous sommes passés d’un leader visionnaire, omniscient, infaillible et à la parole performatrice, à un leader qui apprend, qui doute, qui est capable de faire preuve d’humilité face à la complexité.

SE POSER LA QUESTION DE LA PLACE DE L’ÉMOTION DANS L’ENTREPRISE

Avez-vous pu éprouver cela chez Heineken ?

É. O. : Il y a quelques semaines, nous avons réuni les N-1 de l’équipe de management sur le thème de la vulnérabilité dans le cadre d’un échange autour de l’inclusion. L’objectif, et c’est ce qui s’est passé, était de faire un tour de table, incluant notre président, pour que ceux qui le souhaitaient partagent l’expérience vécue d’un moment de leur vie professionnelle où ils s’étaient sentis fortement vulnérables. Les participants ont été surpris et impressionnés par cette expérience tant elle a été partagée de manière sincère et a été la source de grandes émotions. Cela a d’ailleurs permis
de se poser la question de savoir si l’émotion avait sa place dans l’entreprise. On rejoint ici la question de l’inclusion. Celle-ci passe par chacun, par les émotions, et la conscience que l’on peut en avoir. On est pleinement dans un modèle de rôle qui peut aider à savoir comment se comporter dans certaines situations et ne plus se sentir démuni.

Que ce soit chez Procter & Gamble ou chez Heineken, vous avez une expérience de groupes internationaux implantés dans de nombreux pays. Comment est prise en compte la diversité culturelle ?

É. O. : Lors d’opérations de fusion par exemple, l’envie naturelle afin de réunir les équipes est d’opérer une homogénéisation. Or, par expérience, force est de constater que l’engagement des équipes passe bien plus par des spécificités locales. Il est donc très efficace d’en tenir compte et de ne pas viser l’objectif d’une fusion culturelle, mais plutôt d’une diversité de cultures. J’ai pu faire l’expérience de ce pragmatisme. Chez Heineken, cela est aidé par l’histoire de notre développement qui est toujours passé par le local.

LES ENTRETIENS ANNUELS NE SONT PAS ASSEZ DANS UNE VRAIE DÉMARCHE DE DÉVELOPPEMENT… SI CELA N’ÉVOLUE
PAS, CE SERAIT UN GROS REGRET

Avant de nous quitter, nous souhaiterions vous poser une question d’anticipation. Le jour de votre départ à la retraite, quel regret ne voudriez-vous pas avoir en tant que professionnelle des ressources humaines ?

É. O. : Si à ce moment-là, je vois que nous n’avons toujours pas évolué sur les cycles annuels d’évaluation de la performance, sur les entretiens annuels, sur tous ces cycles réalisés parfois de façon infantilisante, qui ne cherchent pas nécessairement l’engagement, la motivation, mais qui cherchent à noter les gens comme à l’école, et qui ne sont pas assez dans une vraie démarche de développement… Si cela n’évolue pas dans la fonction RH, alors ce serait vraiment un gros regret.

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