Burn-out et gen Z : ce que disent les chiffres

Un collaborateur de 25 ans qui s’arrête après seulement douze mois de poste peut s’avérer surprenant pour un manager qui a vécu des débuts de carrière difficiles. Faut-il y voir une mutation du monde du travail ou une génération moins résistante ? Chez les moins de 30 ans, les chiffres révèlent des indicateurs plus élevés. Pour autant, ils ne suffisent pas à trancher. Pour une meilleure compréhension du phénomène, il convient de distinguer ce qui relève de l’âge et de la génération, puis d’identifier les leviers à disposition du manager.

Ce que disent les chiffres sur le burn-out et la Gen Z

Les études récentes s’accordent sur un point : comparés à leurs aînés, les moins de 30 ans rencontrent plus de difficultés psychologiques liées à leur travail. Cependant, certaines font référence au stress chronique, tandis que d’autres parlent de symptômes de burn-out ou de détresse psychologique.

A l’international, le Deloitte Gen Z & Millennial Survey 2025 démontre notamment un niveau élevé de stress chez les jeunes adultes. Chez la Gen Z, près d’un répondant sur deux affirme ressentir du stress la plupart du temps. Le travail figure parmi les causes, avec les préoccupations financières.

En France, le baromètre Empreinte Humaine-Ipsos 2025 indique une forte exposition des jeunes salariés à la détresse psychologique. Les moins de 30 ans font partie des populations les plus touchées. Cette étude permet de mesurer un niveau de mal-être, mais ne représente pas un diagnostic médical.

Le lien social au travail complète le tableau. Dans son rapport State of the Global Workplace 2025, Gallup met en exergue un sentiment de solitude. Il affecte particulièrement les jeunes générations de travailleurs. En effet, chez les jeunes travailleurs, les échanges informels sont beaucoup plus rares dans les organisations hybrides.

Ces études et enquêtes évoquent un niveau de burn-out de quatre à sept fois plus élevé chez la Gen Z que chez les générations précédentes. A noter que les résultats de ces études reposent essentiellement sur les déclarations de salariés et que les périmètres sectoriels et géographiques diffèrent de l’une à l’autre.

Les explications possibles à ce phénomène

Le burn-out et la Gen Z peuvent s’expliquer par plusieurs facteurs.

L’effet de mesure

Par rapport aux précédentes générations, la Gen Z dispose d’un plus large vocabulaire en matière de santé mentale. Des termes comme anxiété, surcharge mentale, fatigue émotionnelle ou épuisement sont devenus courants. Mettre un nom sur un problème facilite sa déclaration. Pour autant, l’écart peut se situer au niveau de la mesure et de la déclaration, mais pas forcément de l’exposition. Il est donc important d’utiliser les bons mots pour déterminer le mal-être d’un salarié et y remédier.

L’effet d’âge

Les premières années de vie professionnelle correspondent toujours à la période la plus exigeante et la plus délicate. Les jeunes salariés apprennent le métier et les règles implicites, ils doivent se familiariser avec leur environnement professionnel et s’adapter, faire leurs preuves et construire leur crédibilité. Toutefois, une partie de ce qui est attribué à la Gen Z relève de la position dans la carrière. Il faut tenir compte de cette différence avant de comparer avec un collègue plus âgé.

L’effet de génération

Une grande partie de la Gen Z a fait son entrée dans le monde professionnel pendant ou après la pandémie. Bon nombre d’entre eux ont débuté leur emploi en télétravail, sans avoir la possibilité de poser des questions spontanées ou d’observer leurs collègues. Outre un onboarding sans transmission des codes, ils font aussi face à une exigence d’autonomie immédiate sans disposer des mêmes repères.

Le contexte incertain

Par ailleurs, la jeune génération fait face à un contexte anxiogène et à un avenir plus incertain lié notamment aux changements climatiques et à l’arrivée de l’intelligence artificielle. En effet, si l’IA permet de gagner en efficacité, elle est aussi un obstacle pour les juniors qui n’ont plus la possibilité de réaliser certaines tâches formatrices. Le changement climatique, quant à lui, interroge sur l’avenir de ces jeunes générations.

Les conditions d’entrée dans le monde du travail de la Gen Z diffèrent de celles de ses prédécesseurs. Pour les managers, comprendre ces facteurs permet d’agir sur des leviers concrets comme l’organisation de l’intégration, la charge de travail ou encore l’accompagnement pour prévenir le burn-out de leurs jeunes salariés.

Burn-out, bore-out, brown-out : ne pas confondre les signaux

Ces trois syndromes distincts ont des causes différentes. Si le burn-out désigne un épuisement par surcharge, le bore-out consiste en un épuisement par vide. En revanche, le brown-out fait référence à un épuisement par perte de sens.

Le burn-out

Il est associé à une surcharge durable. Plusieurs signaux permettent au manager de l’identifier comme une fatigue inhabituelle, une baisse de concentration, des erreurs plus fréquentes ou un changement durable dans le comportement.

Le bore-out

À l’inverse du burn-out, il renvoie à une situation de manque de stimulation et de sous-charge. Le salarié peut progressivement perdre son énergie et son sens de l’initiative. Pourtant, le problème provient du contenu de son travail.

Le brown-out

Ce syndrome correspond plus à une perte de sens. Un junior peut accomplir correctement ses tâches tout en ne sachant plus leur finalité. Il se pose alors des questions sur l’utilité de ses missions. Ce qui entraîne désengagement et difficulté à se projeter.

Burn-out et Gen Z : quelles mesures de prévention pour le manager ?

Le manager joue un rôle central dans la prévention de l’épuisement chez les jeunes salariés. Il peut agir concrètement au quotidien pour prévenir les risques psychosociaux de ses juniors.

Soigner l’intégration

Afin de faciliter l’intégration d’un jeune salarié, prolongez l’accompagnement au-delà de ses deux premiers mois. Les quatre mois qui suivent son arrivée correspondent à la période la plus à risque. Aussi, son intégration ne doit s’arrêter qu’après l’acquisition d’une autonomie réelle.

Calibrer la charge des juniors

Il revient au manager de poser les limites et non au jeune salarié de les demander. Un collaborateur qui n’ose pas répondre et dire non finit par tout accepter. Il va se retrouver rapidement en situation de surcharge, ce qui peut engendrer un burn-out.

Rendre les attentes lisibles

Une grande partie du stress vécu par un débutant vient de l’incertitude sur la clarté des attentes et du niveau de qualité exigé. Une consigne précise et un exemple de livrable réduisent davantage l’anxiété qu’un long discours. Veillez à transmettre tous les éléments pouvant aider la Gen Z à évoluer sereinement.

Installer un feedback court et fréquent

Le feedback est un levier efficace qui permet d’identifier rapidement les difficultés et d’y remédier. Il est préférable d’installer un système de feedback court et fréquent plutôt qu’un point annuel. Par exemple, vous pouvez mettre en place un échange de quinze minutes toutes les deux semaines.

Créer des occasions de lien en contexte hybride

Les jours de présence tiennent une place essentielle. Le manager doit en faire des journées à valeur collective plutôt que des jours de bureau ordinaire. Les consacrer au partage d’expérience et à la transmission entre pairs renforce la cohésion d’équipe et améliore la productivité.

Connaître ses limites

Pour une efficacité optimale, le manager doit aussi connaître sa limite. Il peut se former à repérer les signaux de mal-être et à l’écoute active. Cependant, face à des troubles de santé, il peut être difficile de fournir un accompagnement adapté. Dans ce cas, le manager doit orienter le salarié vers le relais idéal : RH, médecine du travail ou encore dispositifs d’écoute internes.

L’organisation, un élément clé

Le sujet de l’épuisement chez les jeunes actifs dépasse la relation entre un manager et un collaborateur. Ils jouissent d’une protection moindre par manque d’expérience, d’ancienneté et de réseau interne. Ils ne disposent pas non plus de ressources suffisantes pour contourner une organisation mal structurée ou identifier assez tôt les bons interlocuteurs.

Par ailleurs, leur situation peut révéler des problèmes concernant les salariés d’une autre génération. Aussi, une organisation qui épuise les juniors doit remettre en question ses modes de fonctionnement : qualité de l’onboarding, effectifs, clarté des rôles, charges de travail réelles, travail hybride et pratiques managériales.

Il ne faut pas oublier que le Code du travail impose l’adoption des mesures nécessaires et adaptées pour la sécurité, ainsi que la protection de la santé physique et mentale des employés. Ainsi, la prévention implique d’agir sur l’organisation et les conditions de travail en amont pour préserver le bien-être des salariés.

En conclusion, si les chiffres mettent en évidence des indicateurs plus élevés d’épuisement chez les salariés de moins de 30 ans, ils ne permettent pas d’affirmer que ces jeunes salariés seraient plus fragiles. Pour comprendre le lien entre burn-out et Gen Z, il convient de prendre suffisamment de recul pour évaluer les facteurs amenant à cette situation pour y remédier au plus tôt. Enfin, le manager peut se former à l’identification des signaux afin de proposer un accompagnement adapté aux jeunes salariés. Il peut, pour cela, s’appuyer sur les RH.

Les points clés à retenir 🗝️

• 🧩 Un phénomène structurel, pas une fragilité : Le taux de burn-out plus élevé chez la Gen Z s’explique par un contexte spécifique (onboarding en télétravail sans transmission des codes, anxiété climatique, IA) plutôt que par une faiblesse intrinsèque.
• 👨‍💼 Le rôle central du manager : La prévention repose sur trois piliers : prolonger l’intégration au-delà de deux mois, fixer clairement les limites de charge de travail et instaurer un feedback court et fréquent.
• 🔎 Distinguer les syndromes : Il est crucial de différencier le burn-out (surcharge), le bore-out (vide) et le brown-out (perte de sens) pour adapter l’accompagnement.
• ⚖️ Une obligation légale : Au-delà de l’approche managériale, l’organisation a le devoir légal d’assurer la sécurité physique et mentale de tous ses employés, y compris les juniors.

FAQ :

Pourquoi la Génération Z semble-t-elle plus touchée par le burn-out ?

Les moins de 30 ans affichent un taux d’épuisement quatre à sept fois plus élevé selon plusieurs études. Ce phénomène s’explique par quatre facteurs : l’effet de mesure (vocabulaire santé mentale mieux maîtrisé), l’effet d’âge (exigences des premières années), l’effet de génération (entrée professionnelle pendant/après la pandémie), et un contexte incertain (enjeux climatiques, arrivée de l’IA).

Quelles sont les différences entre burn-out, bore-out et brown-out ?

Le burn-out résulte d’une surcharge durable de travail. Le bore-out correspond à un épuisement par sous-charge et manque de stimulation. Le brown-out désigne un épuisement par perte de sens où le salarié ne comprend plus l’utilité de ses missions. Chaque syndrome nécessite une approche préventive différente selon sa cause.

Comment prévenir concrètement le burn-out chez les jeunes collaborateurs ?

Six actions prioritaires : prolonger l’intégration jusqu’à quatre mois, calibrer la charge de travail avant l’épuisement, clarifier les attentes avec des exemples précis, installer un feedback court toutes les deux semaines, créer du lien lors des jours de présence en hybride, et orienter vers les RH ou la médecine du travail si nécessaire.

Quel impact le télétravail a-t-il sur le bien-être de la Gen Z ?

Le télétravail initial pendant la pandémie a privé les jeunes salariés de transmission spontanée des codes implicites. Dans les organisations hybrides, les échanges informels sont beaucoup plus rares, contribuant au sentiment de solitude identifié par Gallup en 2025. Cette isolation affecte le développement professionnel des nouvelles générations.

Que prévoit le droit français sur la prévention des risques psychosociaux ?

Le Code du travail impose aux employeurs d’adopter les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale de tous les employés. La prévention doit agir sur l’organisation et les conditions de travail en amont. Les jeunes actifs bénéficient d’une protection légale égale à celle des autres salariés.