Quel manager n’a pas été confronté une explosion de colère ou à une lente effusion de piques acides entre deux membres de son équipe ? Une situation fréquente qui ne doit cependant pas être prise à la légère. Mode d’emploi pour les managers.
Au départ, ce n’était qu’un simple désaccord en réunion. Puis les échanges se sont tendus et la situation s’est envenimée : Paul refuse désormais de relire les dossiers de Pierre, Pierre souffle et lève les yeux au ciel à chaque prise de parole de Paul, qui ne se prive pas de lancer des piques gratuites en retour. En quelques semaines, le conflit entre deux collaborateurs peut contaminer toute l’équipe et faire déraper la concorde dans l’open space.
Faut-il intervenir immédiatement ? Les laisser régler le problème seuls ? Pour Julian Jencquel, consultant et régulateur de conflits en entreprise, beaucoup de managers commettent les mêmes erreurs en jouant les pacificateurs. Voilà quelques conseils pour sortir de ce guêpier.
1. Vouloir réconcilier les deux personnes immédiatement
Face à des tensions dans une équipe, beaucoup de managers cherchent avant tout à rétablir rapidement une bonne entente. Ils demandent aux deux collaborateurs de « faire un effort » ou de « trouver un terrain d’entente », sans forcément chercher à comprendre l’origine du problème.
Or, le conflit ne vient pas toujours des personnes elles-mêmes. Il peut aussi être provoqué par des rôles mal définis, des responsabilités qui se chevauchent ou des objectifs contradictoires. « Parfois, quelles que soient les personnes concernées, elles seraient en conflit parce que l’organisation elle-même crée la tension », observe Julian Jencquel. Avant de chercher une solution, le manager doit d’abord comprendre ce qui se joue : s’agit-il d’un simple désaccord ou d’un conflit installé ? Le problème est-il relationnel ou lié à l’organisation du travail ?
2. Penser que « ça va finir par passer »
Tous les désaccords ne nécessitent pas une intervention immédiate. « Avoir des opinions différentes ne signifie pas forcément être en conflit », rappelle le spécialiste. Mais lorsque les tensions commencent à bloquer le travail collectif, attendre devient risqué.
Car un conflit évolue rarement dans le bon sens lorsqu’il est ignoré. Les échanges se crispent, la confiance se dégrade et chaque interaction devient plus difficile. « Le temps arrange rarement les choses. En général, le conflit gagne en intensité », prévient Julian Jencquel. Laisser traîner la situation dans l’espoir qu’elle se résorbe seule constitue donc l’une des erreurs les plus fréquentes.
3. Prendre parti trop vite
Dans une équipe, un conflit oppose rarement seulement deux personnes. Très vite, les autres collaborateurs observent, commentent, prennent discrètement position. Le manager marche alors sur une ligne étroite : s’il donne le sentiment de soutenir un collaborateur par affinité plutôt qu’en s’appuyant sur des faits, il risque d’alimenter les tensions – et de perdre la confiance du reste de l’équipe.
Cela ne signifie pas traiter toutes les situations de manière symétrique. Lorsqu’une faute claire est commise (erreurs répétées, comportement inadapté, négligence), le manager doit intervenir. Mais dans les conflits liés à des incompatibilités de fonctionnement ou de communication, désigner trop vite un « responsable » peut rapidement faire dégénérer la situation.
4. Organiser une confrontation trop tôt
Faire asseoir immédiatement les deux collaborateurs autour d’une table n’est pas toujours une bonne idée. Tout dépend du niveau de tension déjà atteint, et du degré de défiance entre les deux personnes.
Lorsqu’un conflit est encore récent, il reste généralement suffisamment de confiance pour permettre une discussion constructive. Mais plus les tensions s’installent, plus chaque proposition de l’autre risque d’être perçue comme une attaque ou une tentative de manipulation.
Avant toute discussion commune, le manager a donc intérêt à recevoir les deux personnes séparément afin de comprendre leur perception du conflit et d’évaluer s’il est encore possible de renouer le dialogue.
5. Voir le conflit comme un échec managérial
Dans beaucoup d’entreprises, le conflit reste perçu comme quelque chose d’anormal qu’il faudrait faire disparaître au plus vite. Une approche contre-productive, selon Julian Jencquel. « Le conflit fait partie de la vie collective. Il peut aussi révéler des problèmes d’organisation ou de fonctionnement déjà présents dans l’équipe », estime-t-il.
Le rôle d’un manager n’est donc pas d’éradiquer tout conflit. C’est de savoir quand et comment intervenir, pour remettre du cadre, clarifier les règles du jeu et éviter qu’une tension ordinaire ne se transforme en fracture durable.
Lisa Guillemin