Alors qu’il doit être en mesure de collaborer efficacement avec ses équipes, le manager doit aussi être capable d’agir sous pression, de diriger ses équipes et de prendre des décisions qui peuvent parfois soulever des mécontentements. D’un côté, il doit entretenir l’intelligence collective, et de l’autre, assumer pleinement la responsabilité de ses choix et son rôle décisionnaire. Ainsi, il peut être difficile pour les managers de trouver un équilibre dans leur position. Quel sera le profil du manager de demain ?
Pourquoi le modèle du manager-chef ne fonctionne plus ?
Longtemps plébiscité, le modèle de manager-chef est aujourd’hui de moins en moins adapté en milieu professionnel. Il a pu produire des résultats encore observables dans certaines organisations, sur la base de facteurs objectifs et fonctionnels. Toutefois, ce système de gestion présente de nombreuses limites dans les environnements complexes et incertains, car il limite le taux d’engagement et favorise plutôt l’obéissance.
D’après un sondage d’OpinionWay pour Talentsoft, 72 % des dirigeants estiment que le rôle du manager s’est désormais recentré sur l’accompagnement. Il ne s’agit plus pour les manager de contrôler leurs équipes mais de les accompagner dans la mise en œuvre de leurs actions et de valoriser l’intelligence collective. Il reste cependant un décisionnaire.
Par ailleurs, les nouvelles générations affirment également que l’autorité doit se mériter par la compétence et la posture, et non par le titre. Pour être suivi et respecter, le manager doit donc démontrer qu’il détient les compétences nécessaires pour occuper son poste.
La collaboration sans décision : un autre piège
S’il est intéressant sur le papier, le management participatif peut, dans la pratique, générer ses propres dysfonctionnements. Pourquoi les managers devraient-ils surveiller ces écueils ?
Contourner les dérives d’une collaboration sans fin
À force de vouloir impliquer chaque collaborateur dans le processus de décision, les entreprises peuvent glisser dans un excès contre-productif. Cela se traduit, par exemple, par des réunions à répétition, des arbitrages repoussés ou un consensus au contenu ambigu. Pour les équipes, le manque de cap devient alors source d’incompréhension et de frustration, puisque la dynamique collective s’essouffle. Pour le manager de demain, il est important de savoir impliquer les collaborateurs sans pour autant renoncer à prendre des décisions claires.
Assumer sa responsabilité décisionnelle
La contribution des équipes est précieuse, mais ne saurait se substituer au pouvoir de décision. En effet, il faut noter que les collaborateurs attendent de la clarté sur qui décide et à quel moment. Sans ce cadre, l’engagement peut rapidement s’éroder et l’incertitude s’installer.
Le véritable enjeu pour le manager est de savoir diriger ses équipes avec discernement, en s’appuyant sur l’intelligence collective et les compétences de ses équipes qui viennent éclairer son résonnement. Certaines compétences facilitent ce processus : la gestion du temps, la qualité du feedback, l’intelligence relationnelle et la capacité décisionnelle. Il s’agit là de compétences qui sont essentielles au manager.
Le manager de demain : un architecte de la décision
Le manager de demain est celui qui sait construire les conditions dans lesquelles les bonnes décisions peuvent émerger de façon collective ou individuelle. Sans renoncer à son pouvoir décisionnel, il sait quand décider seul, quand consulter, déléguer ou co-construire. Cette démarche se justifie par le fait que toutes les décisions ne se valent pas et n’appellent pas le même mode de traitement. En ce sens, le manager peut envisager :
- une décision rapide et solitaire pour les urgences, les choix à faible réversibilité ou les situations de crise qui impliquent de trancher dans les plus brefs délais ;
- une consultation ciblée pour les décisions stratégiques qui font appel à une expertise ou qui nécessitent l’adhésion des équipes ;
- une co-construction lorsque les sujets touchent aux modes de travail, à l’organisation collective ou à la culture d’équipe ;
- une délégation totale lorsque certains collaborateurs disposent d’une expertise supérieure sur un sujet donné.
Par ailleurs, cette dynamique s’inscrit aussi dans le concept de « manager capacitant », issu des travaux de Bénédicte Gendron, vice-présidente de l’université Montpellier 3. Cette notion se fonde sur l’idée que les managers doivent être capables de mobiliser les aptitudes de leurs équipes pour pouvoir leur offrir un espace et un environnement de travail capacitant, c’est à dire favorable à la création ou au développement de capacités. Moins centré sur l’autorité que sur la coordination, le manager capacitant agit comme un facilitateur qui aligne les énergies et développe l’intelligence collective.
Quelles sont les compétences clés qui feront la différence ?
Le rôle du manager évolue rapidement sous l’effet des transformations du travail, des attentes des équipes et de la complexité croissante des organisations. Désormais, ce sont les compétences transversales et comportementales qui feront la différence. Par exemple, les meilleurs managers devront faire appel à l’intelligence situationnelle pour savoir décrypter rapidement un contexte et ajuster leur posture (directif, participatif ou délégatif). Ils devront également cultiver le feedback comme une pratique quotidienne reposant sur des échanges réguliers et sincères.
Par ailleurs, les managers de demain doivent apprendre à gérer l’incertitude et à réagir avec des informations qui peuvent être incomplètes. Qu’il s’agisse du contexte économique, politique ou de l’évolution des outils de travail avec l’IA, le monde évolue rapidement. Les managers doivent donc faire preuve d’agilité pour s’adapter et répondre aux nouveaux enjeux de l’entreprise.
En outre, il est nécessaire de rester à l’écoute de ses collègues. Miser sur l’empathie opérationnelle permet de comprendre les réalités vécues par les collaborateurs tout en maintenant la juste distance. Cette compréhension aide à mieux organiser le travail. Elle contribue aussi à développer un sens de la coalition qui consiste à créer de l’alignement plutôt qu’un consensus de façade. L’enjeu n’est pas que chacun soit d’accord, mais que tous comprennent la direction prise et s’y engagent clairement.
Nouvelles méthodes de management : comment être accompagné pour adapter son management aux nouveaux enjeux ?
Face aux transformations des entreprises et aux nouvelles attentes des salariés, les managers doivent en permanence s’adapter et se former pour rester performant. Dans ce contexte, les DRH peuvent leur apporter une aide précieuse pour :
- accéder à des formations pour développer des compétences techniques mais aussi des soft skills (la posture, l’intelligence situationnelle et la qualité des interactions) ;
- identifier les besoins concrets en fonction de leur profil. Tous les managers ne rencontrent pas les mêmes difficultés : lorsque certains doivent apprendre à déléguer, d’autres ont besoin de renforcer leur autorité ou la clarté de leur cadre d’action ;
- créer les conditions organisationnelles en vue d’une transformation managériale progressive : temps dédiés à la formation, espaces de réflexion, feedback à 360° ou communautés de pairs.
Le management de demain ne repose plus sur un modèle unique, mais sur la capacité à naviguer entre différentes postures avec discernement. L’enjeu n’est plus seulement d’être un manager compétent, mais de devenir un professionnel capable de s’adapter et de faire grandir son équipe dans un environnement en constante évolution.
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