L’effacement progressif du rôle des managers intermédiaires s’impose comme un phénomène structurant dans de nombreuses entreprises. Ce « management absent » pèse sur la bonne marche des troupes.
« Depuis que j’ai été recrutée, mon manager direct ne me cadre absolument pas. Je dois m’en remettre à son adjointe, ou même directement à la directrice de l’entreprise, qui m’a elle-même assigné des missions. C’était déstabilisant, car j’ai l’impression de le court-circuiter », raconte Sarah*, jeune cadre dans une PME du secteur de l’édition.
Son responsable hiérarchique s’apparente à un « manager fantôme » : phénomène par lequel un manager intermédiaire est présent de fait, actif dans les process, mais absent lorsqu’il s’agit d’exercer pleinement son rôle décisionnel et d’encadrement. Résultat : les arbitrages tardent, les priorités demeurent floues et les équipes compensent par l’auto-organisation, l’escalade hiérarchique ou la gestion informelle des tensions.
Le « management par l’absence » serait ainsi devenu « la forme la plus commune d’incompétence » managériale, relève un article de la « Harvard Business Review ». L’absence de décision constituerait aujourd’hui un facteur de fragilisation souvent moins visible que des pratiques managériales autoritaires. Touchant le plus souvent la strate des managers intermédiaires, ces derniers se retrouvent de plus en plus absorbés par des tâches de coordination et de reporting, au détriment de leur fonction d’arbitrage. Au quotidien, cela se traduit par un manque d’interactions significatives avec les équipes, de feedback et de cadrage clair.
Dans les situations les plus dégradées, ce management par l’absence agirait même comme un « tueur silencieux », selon la « Harvard Business Review », qui met en évidence des pertes de productivité significatives liées à l’ambiguïté décisionnelle, ainsi que des effets persistants sur la motivation des équipes, parfois observables jusqu’à deux ans après le départ du manager.
Absence de feedback
« Il ne me fait jamais de retour sur mes dossiers, ne me dit même pas si mon travail est bon ou pas, donc je ne sais pas dans quelle direction aller », poursuit Sarah, loin d’être un cas isolé. En France, entre 20 % et 30 % des cadres estiment que leur manager ne répond pas à leurs attentes fondamentales en matière de soutien et de feedback, selon les données de l’Apec. Près de 28 % déplorent ne pas recevoir de retours constructifs sur leur travail, et trois cadres sur dix indiquent n’avoir obtenu aucun feedback clair lors de leur dernier entretien annuel. Plus largement, plus d’un tiers des cadres jugent leur manager insuffisamment présent dans leur développement professionnel, alors même que les mutations des métiers concernés renforcent leurs attentes.
« Un manager absent n’est pas dans le dialogue et ne cherche plus à construire ses équipes. Son désengagement se ressent immédiatement : faute d’énergie, d’engagement et d’enthousiasme, il n’incarne plus rien qui donne envie aux autres », souligne Malene Rydahl, consultante et experte en performance durable. La motivation recule, les initiatives s’éteignent, et cela finit même par couper les ailes de ceux qui arrivent avec des idées, parce que cela demanderait un engagement qu’ils ne veulent plus prendre. C’est, au fond, de l’anti-innovation et de l’anti-performance », analyse-t-elle.
L’institut Gallup identifie le manager comme le premier levier d’engagement au travail : seuls 13 % des salariés en Europe se déclarent aujourd’hui engagés, contre 21 % à l’échelle mondiale. Gallup observe par ailleurs que les équipes désengagées affichent des niveaux de productivité inférieurs d’environ 18 %. Selon l’institut, les managers expliquent à eux seuls au moins 70 % des écarts d’engagement observés entre équipes.
Managers intermédiaires sous pression
Si certains managers se mettent en retrait, c’est que leur métier n’est pas toujours le plus simple. Les évolutions récentes du monde du travail font peser sur les managers une pression croissante, marquée par des attentes souvent contradictoires : exigences de performance, posture d’empathie, pilotage d’équipes hybrides et responsabilité accrue en matière de bien-être des salariés, sans forcément disposer de la reconnaissance ni de marges de manoeuvre proportionnées.
En 2024, près de 75 % des managers déclarent se sentir submergés par l’élargissement continu de leurs responsabilités, selon le cabinet Gartner. Ils sont également 73 % à estimer ne pas être suffisamment équipés pour conduire les transformations organisationnelles qui leur sont demandées. Pris en étau entre responsabilité accrue et capacité d’action limitée, nombre d’entre eux se replient, évitent les arbitrages ou renoncent à toute projection durable dans la fonction.
La surcharge administrative constitue un facteur clé de ce décrochage. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) alerte sur la montée de la charge mentale liée à la multiplication des sollicitations, des outils de pilotage et des exigences de coordination. Les managers consacrent ainsi une part croissante de leur temps à des tâches de reporting, de suivi d’indicateurs ou de mise en conformité, au détriment de l’arbitrage et de l’accompagnement des équipes.
Cette inflation des obligations formelles fragilise leur capacité à hiérarchiser les priorités et alimente un sentiment durable de perte de maîtrise du rôle. Enfin, la traçabilité accrue des échanges et des décisions, dans des organisations fortement numérisées, renforce la prudence managériale : toute décision peut être commentée, contestée ou remontée, incitant certains managers à différer les choix les plus sensibles. Conséquence directe, la fonction managériale attire moins. Une étude de Robert Walters, publiée en février 2025, montre que 52 % des jeunes cadres disent refuser ces postes, jugés plus exposés, plus exigeants et difficiles à tenir dans la durée.
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Lisa Guillemin