65 % des dirigeants ont déjà traversé une situation critique et, parmi eux, 86 % disent avoir perçu des signes annonciateurs avant que la situation ne se dégrade, selon une récente étude. Pourtant, beaucoup attendent avant d’agir. Voici les réflexes qui peuvent vous sauver la mise.
Mieux vaut prévenir que guérir. Ce proverbe vaut aussi pour les entreprises, car une crise ne surgit que rarement du jour au lendemain. Selon une étude menée par le think tank NemowLab, 65 % des dirigeants ont déjà traversé une situation critique et, parmi eux, 86 % disent avoir perçu des signes annonciateurs avant que la situation ne se dégrade. Encore faut-il savoir les reconnaître, et agir.
Entre les premiers doutes et la véritable embuscade s’installe souvent une période de flottement, pendant laquelle le dirigeant fait l’autruche et espère que les difficultés finiront par se résorber d’elles-mêmes. Sachant que la mauvaise décision n’est pas forcément la plus spectaculaire, mais peut tout simplement être celle que l’on ne prend pas, voici cinq conseils pour éviter de se retrouver dos au mur.
1. Ne prenez pas de décisions importantes lorsque vous êtes épuisé
Face à une situation qui se dégrade, le plus grand risque n’est pas forcément économique, mais psychologique. Pour Jean-Denis Budin, fondateur du Credir, qui accompagne depuis des années des dirigeants en grande difficulté, la fatigue modifie profondément la manière d’analyser une situation. Le cerveau ne voit plus la réalité avec la même objectivité et multiplie les erreurs d’interprétation.
« La première des choses à vérifier quand on sent que quelque chose ne va pas, c’est dans quel état est mon cerveau, recommande-t-il. Est-ce qu’il est en état de marche tout à fait normal ou est-ce que je suis fatigué ? Si c’est le cas, je ne dois plus faire totalement confiance à mon cerveau. Il faut trouver un deuxième cerveau pour analyser ce que je ressens. Très souvent, ceux qui commencent à analyser une situation dans un contexte de fatigue ou de stress font des erreurs d’interprétation. »
Cette altération du jugement peut conduire à des réactions totalement disproportionnées. Jean-Denis Budin raconte ainsi le cas d’un dirigeant venu renégocier plusieurs centaines de milliers d’euros de dettes avec sa banque. En ouvrant son courrier, il découvre un relevé bancaire mentionnant une centaine d’euros d’agios. Pris par le stress, il appelle immédiatement son banquier pour l’incendier, oubliant qu’il s’agit précisément du même interlocuteur pour négocier le sauvetage de son entreprise. « C’est typiquement ce qui se passe quand quelqu’un ne va plus bien », déplore-t-il. Avant de prendre une décision importante, mieux vaut donc confronter son analyse à celle d’un associé, d’un mentor ou d’un avis extérieur.
2. Ne restez pas dans le déni
Le deuxième écueil est plus insidieux. Si les managers voient souvent les difficultés arriver, ils choisissent parfois de croire qu’elles ne seront que temporaires. C’est ce qu’observe Jessica Matoua David, fondatrice du think tank Nemow Lab. Selon elle, les signaux d’alerte sont rarement totalement invisibles, le problème est plutôt la manière dont ils sont interprétés.
« Les gens voient les signaux, mais ils se disent que ça va passer. C’est quelque chose qui revient énormément. On espère que le marché va repartir, que la situation va se retourner parce que, jusqu’ici, cela a toujours fini par s’arranger. Ensuite, l’information remonte parfois très lentement jusqu’au dirigeant, ou elle est minimisée. Et quand les équipes spécialisées arrivent – managers de crise, avocats, communicants… – c’est souvent beaucoup trop tard. Dans la plupart des cas, si l’on avait réagi plus tôt, on aurait probablement pu sauver l’entreprise. »
Cette experte de l’intelligence stratégique a confié à l’Institut Cluster 17 le soin d’enquêter, fin février, auprès d’un échantillon de femmes et d’hommes entrepreneurs. L’étude dresse un premier constat sur le sujet des trajectoires entrepreneuriales : les tensions de trésorerie constituent le signal d’alerte le plus fréquent, devant les difficultés commerciales et la surcharge de travail. Mais ces indices restent souvent traités comme des incidents passagers plutôt que comme les premiers symptômes d’une dégradation plus profonde.
3. Ne vous isolez pas
Lorsqu’une entreprise commence à tanguer, le réflexe est souvent de s’enfermer. Par peur d’inquiéter ses équipes, de perdre en crédibilité ou simplement parce que l’on pense pouvoir s’en sortir seul, beaucoup de dirigeants retardent le moment où ils demanderont un avis extérieur.
Pour Jean-Denis Budin, c’est une erreur classique : plus le cerveau est sous tension, plus il a tendance à déformer la réalité. Il devient alors indispensable de confronter son analyse à celle de quelqu’un d’autre. Ce regard extérieur permet souvent de remettre de l’ordre dans les priorités, mais aussi d’éviter les décisions dictées par la peur ou la précipitation.
« Il faut éviter le syndrome de l’autruche. Le cerveau voit qu’il va avoir énormément de travail pour traiter le problème et adopte un réflexe de protection : il repousse, il procrastine. Cela peut prendre la forme du déni, de l’idée que ça ira mieux demain’. Mais c’est toujours une distorsion de la réalité. Dès que l’on entre dans ces eaux-là, il ne faut plus rester seul à regarder la situation. Ce n’est pas forcément un professionnel qui pourra vous aider : cela peut être un associé, un collègue, un ami. L’essentiel est d’avoir la lucidité de dire : ‘Je ne suis peut-être plus le meilleur juge de ce qui m’arrive.’ »
4. Surveillez aussi vos équipes, pas seulement les chiffres
Une trésorerie qui se tend ou un carnet de commandes qui se vide sont des indicateurs évidents. D’autres « red flags », comme disent les Américains, plus discrets, passent souvent sous les radars alors qu’ils témoignent d’une dégradation déjà engagée. Les ignorer, c’est se priver d’un temps précieux pour agir.
Pour Jean-Denis Budin, les premiers indices peuvent être très personnels. « Lorsque des proches ou des collaborateurs commencent à vous dire que quelque chose ne tourne plus rond, il faut s’inquiéter. Dans l’entreprise, on peut observer des changements dans les relations : davantage d’agressivité, des personnes qui évitent le contact direct, qui préfèrent envoyer un mail plutôt que de venir parler. Comme dans une famille, ces difficultés relationnelles sont souvent le symptôme d’un problème plus profond qui n’a pas encore été identifié. »
5. Demander de l’aide plus tôt
L’image du dirigeant qui tient seul la barre jusqu’au dernier moment reste tenace. Pourtant, les deux spécialistes interrogés décrivent un constant bien différent : ceux qui s’en sortent le mieux sont souvent ceux qui acceptent le plus vite qu’ils ne pourront pas résoudre la situation seuls.
Jessica Matoua David insiste sur ce point. « On parle souvent du courage de tenir. Mais le vrai courage est ailleurs. Il consiste à appeler de l’aide suffisamment tôt. Dans beaucoup de situations, les personnes qui accompagnent les entreprises en difficulté disent toutes la même chose : si elles avaient été sollicitées quelques mois plus tôt, il aurait été possible de sauver la société. Quand elles arrivent, elles ont parfois le sentiment d’intervenir alors que les dés sont déjà jetés. »
NeïlaBeyler