{"id":9987,"date":"2022-01-18T08:45:00","date_gmt":"2022-01-18T07:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=9987"},"modified":"2022-01-18T09:20:21","modified_gmt":"2022-01-18T08:20:21","slug":"teletravail-demain-des-entreprises-desagregees","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/teletravail-demain-des-entreprises-desagregees\/","title":{"rendered":"T\u00e9l\u00e9travail : demain, des entreprises \u00ab d\u00e9sagr\u00e9g\u00e9es \u00bb ?"},"content":{"rendered":"\n

Le t\u00e9l\u00e9travail<\/strong>, d\u00e9ploy\u00e9 depuis la crise du Covid-19, a pour effet de distendre le lien entre les salari\u00e9s et l’entreprise. <\/a>Sur le long terme, cette d\u00e9composition \u00e0 l’oeuvre risque de d\u00e9sagr\u00e9ger l’unit\u00e9 de l’entreprise. Avec son lot de cons\u00e9quences \u00e9conomiques.<\/p>\n\n\n\n

Toutes les enqu\u00eates d’opinion le confirment. Le t\u00e9l\u00e9travail<\/strong>, d\u00e9ploy\u00e9 pour contrer la pand\u00e9mie de Covid-19, est pl\u00e9biscit\u00e9 par les actifs.<\/a> Il offre aux salari\u00e9s, dont le m\u00e9tier est \u00e9ligible, un meilleur \u00e9quilibre de vie. Il r\u00e9duit le temps pass\u00e9 dans les transports. Il assure, bien souvent, un cadre de travail<\/strong> plus serein, loin des interruptions intempestives.<\/p>\n\n\n\n

Les entreprises du tertiaire y trouvent \u00e9galement leur compte, convaincues par l’opportunit\u00e9 financi\u00e8re. Avec moins de salari\u00e9s pr\u00e9sents sur site, elles basculent peu \u00e0 peu en \u00ab flex office \u00bb<\/a> pour lib\u00e9rer des plateaux entiers et ainsi r\u00e9aliser d’importantes \u00e9conomies sur les d\u00e9penses immobili\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n

Voici pour le c\u00f4t\u00e9 pile du t\u00e9l\u00e9travail<\/strong>. C\u00f4t\u00e9 face, les managers <\/strong>et les directeurs des ressources humaines<\/strong> commencent \u00e0 d\u00e9chanter. <\/a>Ces 21 derniers mois de crise sanitaire, observent-ils, ont distendu le lien qui unit les salari\u00e9s \u00e0 l’entit\u00e9. Il est \u00e0 craindre, \u00e0 plus long terme, que cette d\u00e9composition \u00e0 l’oeuvre ne finisse par d\u00e9sagr\u00e9ger l’unit\u00e9 de l’entreprise. Avec son lot de cons\u00e9quences.<\/p>\n\n\n\n

Un collectif moins \u00ab intelligent \u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La rar\u00e9faction des \u00e9changes est l’exemple le plus embl\u00e9matique. \u00ab Le travail \u00e0 distance<\/strong> produit un repli sur soi<\/em>, observe Clara Rousselin, dirigeante d’Ejio et sp\u00e9cialiste des nouvelles formes de travail. Le t\u00e9l\u00e9travailleur<\/strong>, concentr\u00e9 sur ses propres objectifs et ses t\u00e2ches factuelles, se limite \u00e0 des interactions purement productives. \u00bb <\/em>Avec le manager<\/strong>, la r\u00e9ception des consignes. Avec ses coll\u00e8gues, d’\u00e9ventuels \u00ab points \u00bb sur les dossiers en commun.<\/p>\n\n\n\n

Quant aux visioconf\u00e9rences d’\u00e9quipe, elles ne suffisent pas \u00e0 reproduire avec la m\u00eame qualit\u00e9 les \u00e9changes<\/strong> en pr\u00e9sentiel, et encore moins les discussions informelles, autour de la machine \u00e0 caf\u00e9 ou dans les couloirs. R\u00e9sultat : une alt\u00e9ration de \u00ab l’intelligence collective <\/strong>\u00bb. Derri\u00e8re ce concept th\u00e9orique, la capacit\u00e9 des collaborateurs \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et \u00e0 innover bien plus qu’ils ne le font isol\u00e9ment. \u00ab De la confrontation des points de vue naissent les id\u00e9es nouvelles \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e \u00bb<\/em>, rappelle Clara Rousselin.<\/p>\n\n\n\n

T\u00e9l\u00e9travail : les sujets qui f\u00e2chent<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

Et justement, en juin 2020, alors que la France sortait de son premier confinement, 54 % des directeurs des ressources humaines <\/strong>sond\u00e9s par l’Association nationale des DRH<\/a> d\u00e9claraient constater \u00ab moins de cr\u00e9ativit\u00e9 et de capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes complexes \u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Des recherches acad\u00e9miques confirment cette intuition. Selon l’\u00e9conomiste Nicholas Bloom,<\/a> il y a une corr\u00e9lation entre la collaboration et la cr\u00e9ation innovante. Ce professeur de Stanford craint que la d\u00e9c\u00e9l\u00e9ration de l’innovation ne menace \u00e0 terme la croissance \u00e9conomique.<\/p>\n\n\n\n

Un d\u00e9tachement de l’entreprise<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La probabilit\u00e9 de ce sc\u00e9nario est bien s\u00fbr proportionnelle \u00e0 la fr\u00e9quence du t\u00e9l\u00e9travail.<\/strong> Et la plupart des entreprises ont bien compris que le \u00ab full remote \u00bb est tout sauf une solution p\u00e9renne, sauf peut-\u00eatre pour certains m\u00e9tiers de la tech. Pour autant, m\u00eame les organisations en mode hybride<\/strong> (une dose de distanciel, une dose de pr\u00e9sentiel) exposent l’entreprise \u00e0 certaines menaces<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Le travail \u00e0 distance<\/strong> provoque en effet chez les salari\u00e9s un d\u00e9tachement. Le groupe de r\u00e9flexion La Fabrique de l’industrie l’explique dans un rapport paru en juin.<\/a> Avec le t\u00e9l\u00e9travail<\/strong>, \u00ab l’entreprise joue moins son r\u00f4le de lieu de construction sociale, et l’activit\u00e9 de travail n’est plus rythm\u00e9e par des rituels mat\u00e9rialis\u00e9s dans des lieux de rencontre pr\u00e9cis (machine \u00e0 caf\u00e9, couloir, cantine) \u00bb<\/em>. La s\u00e9paration entre le salari\u00e9 et l’entreprise n’est donc pas seulement physique. Elle est aussi psychologique.<\/p>\n\n\n\n

Le sentiment d’appartenance – voire de fiert\u00e9 – contribue \u00e0 l’engagement.<\/em><\/p>Clara Rousselin<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

De l’avis des sp\u00e9cialistes, ce d\u00e9tachement se r\u00e9percute sur la motivation du salari\u00e9 et la qualit\u00e9 de sa production<\/strong>. \u00ab Qu’est-ce qui fait que le salari\u00e9 met de l’\u00e9nergie dans son travail ? Sa fiert\u00e9 d’appartenance \u00e0 une entit\u00e9, la qualit\u00e9 des relations avec ses coll\u00e8gues et son manager, et, bien s\u00fbr, sa r\u00e9mun\u00e9ration et sa reconnaissance<\/em>, \u00e9num\u00e8re le psychologue du travail Christophe Nguyen, pr\u00e9sident du cabinet Empreinte Humaine. Or le t\u00e9l\u00e9travail <\/strong>agit de mani\u00e8re n\u00e9gative sur les deux premi\u00e8res dimensions. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ce d\u00e9tachement n’est pas sans cons\u00e9quence pour l’entreprise. Bien au contraire. \u00ab Le sentiment d’appartenance – voire de fiert\u00e9 – contribue \u00e0 l’engagement. Cet engagement stimule chez le collaborateur la formulation de propositions innovantes. Et ces id\u00e9es nouvelles cr\u00e9ent ensuite de la richesse \u00bb<\/em>, r\u00e9sume Clara Rousselin, la dirigeante d’Ejio. Au contraire, un salari\u00e9 \u00ab d\u00e9tach\u00e9 \u00bb aura moins tendance \u00e0 identifier des \u00ab process \u00bb dysfonctionnels et \u00e0 proposer des corrections.<\/p>\n\n\n\n

Nouveaux risques psychosociaux<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La p\u00e9rennisation du t\u00e9l\u00e9travail<\/strong> fait \u00e9galement \u00e9merger de nouveaux risques psychosociaux. Ceux-ci pourraient \u00e0 l’avenir fracturer le lien employ\u00e9-entreprise. L’isolement du salari\u00e9 est particuli\u00e8rement redout\u00e9 par les DRH<\/strong>. Selon une \u00e9tude d’OpinionWay pour le cabinet de pr\u00e9vention des risques psychosociaux Empreinte Humaine, 41 % des t\u00e9l\u00e9travailleurs <\/strong>r\u00e9guliers se sentent invisibles. Ce chiffre monte \u00e0 48 % chez les t\u00e9l\u00e9travailleurs <\/strong>\u00e0 \u00ab temps plein \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Ceux-ci estiment que leur travail est moins consid\u00e9r\u00e9 que lorsqu’ils \u00e9voluent dans les locaux. Ils disent ressentir un sentiment de monotonie qu’ils n’\u00e9prouvaient pas auparavant. R\u00e9sultat : \u00ab Il y a un plus gros turnover chez les adeptes d’une forte dose de t\u00e9l\u00e9travail que chez les autres \u00bb<\/em>, confirme le psychologue Christophe Nguyen.<\/p>\n\n\n\n

Ce roulement d’effectif peut co\u00fbter tr\u00e8s cher. L’entreprise am\u00e9ricaine Work Institute, dans un rapport (2017),<\/a> estime la facture \u00e0 33 % du salaire annuel d’un travailleur. Le remplacement d’un salari\u00e9 gagnant 45.000 euros par an engendre donc 15.000 euros de frais.<\/p>\n\n\n\n

La semaine de quatre jours est-elle l’avenir du travail ?<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

Il y a d’abord les co\u00fbts de recrutement. L’entreprise paie les salaires des employ\u00e9s d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la s\u00e9lection des candidatures, aux entretiens et \u00e0 l’embauche du nouvel employ\u00e9. L’addition peut d’ailleurs vite grimper si l’entreprise fait appel \u00e0 un cabinet de chasseurs de t\u00eates, notamment pour recruter un cadre dirigeant. Viennent ensuite les co\u00fbts d’int\u00e9gration du salari\u00e9, notamment sa formation aux outils et \u00ab process \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Il y a aussi des co\u00fbts cach\u00e9s. Un nouveau salari\u00e9 met six mois avant d’\u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme op\u00e9rationnel,<\/a> estime une \u00e9tude du cabinet Robert Half (2018), et ainsi rattraper le niveau de productivit\u00e9 de son pr\u00e9d\u00e9cesseur. Sans compter qu’il peut commettre des erreurs au cours de cette p\u00e9riode. Erreurs dommageables pour l’entreprise\u2026 et ses clients.<\/p>\n\n\n\n

 <\/h3>\n\n\n\n

T\u00e9l\u00e9travail, les bonnes pratiques :<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Accorder aux collaborateurs deux \u00e0 trois jours de t\u00e9l\u00e9travail<\/strong> par semaine, au maximum.<\/a><\/p>\n\n\n\n

R\u00e9unir l’\u00e9quipe sur site au moins une fois par semaine.<\/p>\n\n\n\n

Au bureau : du travail collaboratif<\/strong>, des r\u00e9unions remue-m\u00e9ninges et des retours d’exp\u00e9rience pour stimuler l’intelligence collective et l’innovation.<\/p>\n\n\n\n

A la maison : les t\u00e2ches qui r\u00e9clament de l’isolement et de la concentration personnelle afin de gagner en productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Sensibiliser les collaborateurs et les managers au respect du temps de repos et au droit \u00e0 la d\u00e9connexion afin d’\u00e9viter le \u00ab surtravail \u00bb et l’\u00e9puisement professionnel.<\/p>\n\n\n\n

En cas de t\u00e9l\u00e9travail <\/strong>impos\u00e9, proposer un forfait pour couvrir une partie des d\u00e9penses de mat\u00e9riel ou le d\u00e9fraiement d’une partie de la facture Internet.<\/p>\n\n\n\n

K\u00e9vin Badeau<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Le t\u00e9l\u00e9travail, d\u00e9ploy\u00e9 depuis la crise du Covid-19, a pour effet de distendre le lien entre les salari\u00e9s et l’entreprise. Sur le long terme, cette d\u00e9composition \u00e0 l’oeuvre risque de d\u00e9sagr\u00e9ger l’unit\u00e9 de l’entreprise. Avec son lot de cons\u00e9quences \u00e9conomiques. Toutes les enqu\u00eates d’opinion le confirment. Le t\u00e9l\u00e9travail, d\u00e9ploy\u00e9 pour contrer la pand\u00e9mie de Covid-19, […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":9988,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_mi_skip_tracking":false},"categories":[183,184],"yoast_head":"\nT\u00e9l\u00e9travail : demain, des entreprises \u00ab d\u00e9sagr\u00e9g\u00e9es \u00bb ? - Mag des comp\u00e9tences - Comundi<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Le t\u00e9l\u00e9travail risque-t-il de d\u00e9sagr\u00e9ger l'unit\u00e9 de l'entreprise ? 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