En entreprise, la confiance engendre la motivation des salari\u00e9s, la collaboration… mais \u00e9galement la confiance en soi du chef d’entreprise ou du manager.<\/p>\n\n\n\n
Dans la vie, il y a deux types de personnes selon moi : celles qui font confiance et celles qui disent \u00ab la confiance n’exclut pas le contr\u00f4le \u00bb [devise notamment de l’Inspection de la Banque de France, NDLR].<\/p>\n\n\n\n
Lorsque l’on vous demande si vous arrivez facilement \u00e0 faire confiance, si vous vous empressez de r\u00e9pondre que \u00ab la confiance n’exclut pas le contr\u00f4le \u00bb, c’est un signe qu’il serait int\u00e9ressant de faire un peu d’introspection. (…)<\/p>\n\n\n\n
\u00ab La confiance existe entre deux acteurs mutuellement d\u00e9pendants lorsque la relation \u00e9tablie procure \u00e0 chacun un sentiment de s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 li\u00e9 \u00e0 l’esp\u00e9rance que ses int\u00e9r\u00eats seront pr\u00e9serv\u00e9s par l’autre dans une situation donn\u00e9e \u00bb (Katensky). Faire confiance, c’est avant tout faire confiance \u00e0 quelqu’un (par extension, \u00e0 un groupe, \u00e0 un syst\u00e8me, \u00e0 un outil). La confiance se joue essentiellement dans la relation interpersonnelle<\/strong>. C’est un calcul conscient ou inconscient que nous utilisons comme un moyen de r\u00e9duction de l’incertitude inh\u00e9rente aux relations de travail<\/strong>. \u00ab Mutuellement d\u00e9pendants \u00bb suppose que vous avez des enjeux, des objectifs, des int\u00e9r\u00eats qui se croisent et qui fait que la question de faire confiance se pose ou non.<\/p>\n\n\n\n Le grand paradoxe de la confiance, c’est qu’elle comporte \u00e0 la fois l’augmentation d’un risque et la r\u00e9duction d’une incertitude<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n T\u00e9l\u00e9travail : passez du contr\u00f4le hi\u00e9rarchique au management p\u00e9dagogique<\/a><\/p>\n\n\n\n Le risque augment\u00e9, c’est celui d’\u00eatre trahi, d\u00e9\u00e7u, vuln\u00e9rable. La r\u00e9duction de l’incertitude, c’est le fait que faire confiance vous fait l\u00e2cher prise sur la multiplication des garanties et la recherche de contr\u00f4le, souvent impossible en milieu incertain.<\/p>\n\n\n\n C’est ainsi que la confiance r\u00e9duit la complexit\u00e9 de l’environnement<\/strong><\/a> en rempla\u00e7ant l’incertitude d’une situation par une assurance int\u00e9rieure que la personne digne de confiance pr\u00e9servera vos int\u00e9r\u00eats. (…)<\/p>\n\n\n\n C’est pour cette raison que v\u00e9rifier et contr\u00f4ler derri\u00e8re ses co\u00e9quipiers pose des limites en mati\u00e8re de confiance : pour vous, cela annule l’effet lib\u00e9rateur en d\u00e9calant dans le temps la n\u00e9cessit\u00e9 de devoir vous confronter \u00e0 la gestion de cette incertitude et cette complexit\u00e9 \u00e0 moiti\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e. Pour l’autre, c’est la d\u00e9sagr\u00e9able impression de recevoir un message contradictoire (\u00ab je te fais confiance, mais je m’assure quand m\u00eame que tu ne vas pas me d\u00e9cevoir \u00bb). Cela transforme la confiance en \u00ab confiance conditionnelle \u00bb. Transposez la notion de confiance au domaine de relation de couple : \u00ab Bien s\u00fbr, je te fais confiance ch\u00e9ri(e), par contre donne-moi ton t\u00e9l\u00e9phone, je vais v\u00e9rifier tes SMS du mois \u00e9coul\u00e9. La confiance n’exclut pas le contr\u00f4le. Non, je ne peux pas te laisser dire que c’est un manque de confiance, tu confonds tout\u2026 \u00bb Je n’ai jamais essay\u00e9, mais j’imagine que cela ne fonctionne pas et que, pour que la confiance engendre des relations \u00ab sereines et enrichissantes \u00bb, il ne peut pas y avoir de menace, de condition, de chantage, ni d’\u00e9p\u00e9e de Damocl\u00e8s au-dessus de la t\u00eate de celui qui re\u00e7oit votre confiance.<\/p>\n\n\n\n Enfin, Mayer, Davis et Schoorman identifient trois cl\u00e9s qui conditionnent notre confiance envers quelqu’un. Il s’agit de notre perception de :<\/p>\n\n\n\n \u2212 sa bienveillance<\/strong><\/a> : empathie<\/strong><\/a> , \u00e9coute<\/strong><\/a> , soutien, sens du compromis;<\/p>\n\n\n\n \u2212 son int\u00e9grit\u00e9 : parole fiable, coh\u00e9rence entre les actes et les discours, honn\u00eatet\u00e9, \u00e9quit\u00e9, d\u00e9cisions justes;<\/p>\n\n\n\n \u2212 ses comp\u00e9tences : savoir-faire, technique et relationnel<\/strong>, ma\u00eetrise de son sujet, pertinence.<\/p>\n\n\n\n Quand vous dites \u00e0 vos collaborateurs que vous allez contr\u00f4ler leur travail car la confiance n’exclut pas le contr\u00f4le, eux entendent : \u00ab Oui oui, j’ai une enti\u00e8re confiance en toi bien s\u00fbr ! Mais montre quand m\u00eame pour voir si tu en es digne. \u00bb L’\u00e9quivalent d’une confiance bard\u00e9e de conditions et de pr\u00e9alables. Bien s\u00fbr, il y a des moments o\u00f9 il est n\u00e9cessaire d’\u00eatre le garant de la qualit\u00e9 de ce qui est produit. C’est m\u00eame le r\u00f4le du manager. L’\u00e9quilibre est ainsi subtil et d\u00e9pend de l’enjeu de la t\u00e2che et de l’autonomie de la personne manag\u00e9e. Le sujet est donc celui d’adapter son mode<\/a> de managemen<\/strong>t <\/strong>en fonction des situations et de pr\u00e9f\u00e9rer, par principe, la surconfiance au surcontr\u00f4le. Si je me r\u00e9f\u00e8re \u00e0 l’\u00e9tude sur la qu\u00eate de sens que j’ai r\u00e9alis\u00e9e en avril 2020*, le manque de confiance et d’autonomie arrive en deuxi\u00e8me position des facteurs destructeurs de sens au travail. Quand on conna\u00eet le co\u00fbt de la d\u00e9motivation et du d\u00e9sengagement au sein des entreprises fran\u00e7aises (98 milliards d’euros selon l’\u00e9tude IBET 2018, men\u00e9e par Mozart Consulting et Gallup), cela fait r\u00e9fl\u00e9chir sur la n\u00e9cessit\u00e9 d’accorder sa confiance, quitte \u00e0 prendre sur soi et \u00e0 r\u00e9guler ses besoins de contr\u00f4le.<\/p>\n\n\n\n La confiance est un pr\u00e9requis \u00e0 la coop\u00e9ration<\/strong><\/a> . La coop\u00e9ration est toujours un \u00e9change social, fait notamment de don et de contre-don de la confiance. Accorder sa confiance, recevoir celle des autres et rendre notre confiance \u00e0 quelqu’un qui vous a donn\u00e9 la sienne sont les trois actions qui structurent la coop\u00e9ration, et qui ne sont pas si simples \u00e0 r\u00e9ussir et \u00e0 tenir sur la dur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Si je fais confiance \u00e0 quelqu’un sur quelque chose, j’accepte de m’ouvrir \u00e0 ce quelqu’un (sur un besoin d’aide, une vuln\u00e9rabilit\u00e9). J’accepte de me d\u00e9voiler et je me sens donc plus align\u00e9 avec moi-m\u00eame (r\u00e9duction du syndrome d’imposteur<\/strong><\/a> ou de l’impression de dissimuler des choses). Cet alignement personnel est un facteur d’augmentation de l’estime de soi.<\/p>\n\n\n\n EFFICACITE PERSONNELLE – M\u00eame pas peur ! 8 conseils pour booster sa confiance<\/a><\/p>\n\n\n\n#1. Un enjeu de management<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
#2. Un enjeu de coop\u00e9ration<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
#3. Un enjeu pour l’estime de soi<\/strong><\/h3>\n\n\n\n