{"id":9956,"date":"2021-12-21T12:29:24","date_gmt":"2021-12-21T11:29:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=9956"},"modified":"2021-12-21T12:40:31","modified_gmt":"2021-12-21T11:40:31","slug":"canaliser-les-ego-un-des-roles-cles-du-leader","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/canaliser-les-ego-un-des-roles-cles-du-leader\/","title":{"rendered":"Canaliser les ego, un des r\u00f4les cl\u00e9s du leader"},"content":{"rendered":"\n

Un dirigeant tr\u00e8s performant peut-il \u00eatre implicitement autoris\u00e9 \u00e0 d\u00e9passer les limites fix\u00e9es par le collectif, au pr\u00e9texte que son talent est rare et difficilement rempla\u00e7able ?<\/p>\n\n\n\n

Pendant une r\u00e9union de travail<\/a>, un dirigeant s’autorise \u00e0 qualifier d’absurde une demande du comit\u00e9 ex\u00e9cutif (comex), ajoutant qu’il n’en tiendra pas compte. Patron d’une business unit performante, il s’est fait la r\u00e9putation de ne pas mettre sa langue dans sa poche et de dire tout haut ce que certains pensent tout bas. Sinc\u00e8rement, il est persuad\u00e9 qu’en agissant ainsi, il contribue au \u00ab speak up \u00bb<\/a> pr\u00e9conis\u00e9 par l’entreprise. Il prend m\u00eame un plaisir certain \u00e0 \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 par ses pairs comme celui qui fait preuve d’une grande libert\u00e9 de parole.<\/p>\n\n\n\n

Bien s\u00fbr, l’histoire arrive aux oreilles des membres du comex<\/a> qui s’empressent\u2026 de ne rien faire. Agissant ainsi au nom du principe qu’il ne faut pas d\u00e9motiver un dirigeant performant qu’on aurait du mal \u00e0 remplacer. Or le message per\u00e7u par la communaut\u00e9 des dirigeants est double. D’une part, on peut dire (et faire) ce que l’on veut d\u00e8s lors que l’on a de bons r\u00e9sultats. Et d’autre part, ni alignement ni solidarit\u00e9 ne sont exig\u00e9s \u00e0 l’int\u00e9rieur du groupe. Cela pousse donc \u00e0 centrer toute son attention sur son int\u00e9r\u00eat propre et \u00e0 ne consid\u00e9rer les autres que pour ce qu’ils peuvent apporter.<\/p>\n\n\n\n

Canaliser les ego<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les entreprises ne manquent pas de process qui fixent les r\u00e8gles \u00e0 suivre dans presque toutes les circonstances. Mais en ce qui concerne les comportements, les limites restent souvent dans l’implicite<\/a>. Certes, il existe un registre \u00e9tabli \u00e0 travers les valeurs, des attitudes \u00e0 adopter ou encore les codes de conduite. Ce serait une illusion de consid\u00e9rer que ces textes, aussi vite oubli\u00e9s qu’ils sont \u00e9crits, suffisent \u00e0 fixer un cadre.<\/p>\n\n\n\n

C’est \u00e0 travers les d\u00e9rapages m\u00eame mineurs que l’on passe d’une r\u00e8gle th\u00e9orique \u00e0 un \u00e9tat d’esprit concret. Encore faut-il en parler, oser les mettre sur la table et faire une p\u00e9dagogie qui explique le sens des limites. Dans ce milieu forg\u00e9 \u00e0 la comp\u00e9tition qui est celui des dirigeants, si l’on n’y est pas tr\u00e8s vigilant les ego d\u00e9bordent tr\u00e8s vite. C’est toujours aux d\u00e9pens de ce qui fait la force du collectif. Les dirigeants qui n’ont pas la force et les comp\u00e9tences pour canaliser les ego montrent qu’ils suivent leurs \u00e9quipes plut\u00f4t qu’ils ne les guident. Ils ne sont donc pas \u00e0 leur place. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu’on a besoin de fortes personnalit\u00e9s qu’il est n\u00e9cessaire de les cadrer. C’est un des r\u00f4les essentiels du leader.<\/p>\n\n\n\n

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Eric Albert<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Un dirigeant tr\u00e8s performant peut-il \u00eatre implicitement autoris\u00e9 \u00e0 d\u00e9passer les limites fix\u00e9es par le collectif, au pr\u00e9texte que son talent est rare et difficilement rempla\u00e7able ? Pendant une r\u00e9union de travail, un dirigeant s’autorise \u00e0 qualifier d’absurde une demande du comit\u00e9 ex\u00e9cutif (comex), ajoutant qu’il n’en tiendra pas compte. 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