{"id":9261,"date":"2021-09-02T08:45:00","date_gmt":"2021-09-02T06:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=9261"},"modified":"2021-08-31T10:31:04","modified_gmt":"2021-08-31T08:31:04","slug":"mieux-connaitre-chacun-pour-passer-du-metier-a-la-competence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/mieux-connaitre-chacun-pour-passer-du-metier-a-la-competence\/","title":{"rendered":"Mieux conna\u00eetre chacun, pour passer du m\u00e9tier \u00e0 la comp\u00e9tence"},"content":{"rendered":"\n

Monoprix <\/strong>est une marque connue de tous. Et cela dure depuis 1932. Avec 800 magasins (Monoprix<\/strong>, monop\u2019<\/strong>, Naturalia<\/strong>) implant\u00e9s dans 250 villes en France, le groupe Monoprix<\/strong>, d\u00e9tenu \u00e0 100 % par Casino depuis 2013, emploie 23 000 collaborateurs. Comme ses homologues, Monoprix <\/strong>connait une transformation d\u2019ampleur de son secteur. Tout est \u00e0 repenser, de la mani\u00e8re de vendre \u00e0 celle de livrer et d\u2019\u00eatre livr\u00e9, des choix marketing et de communication \u00e0 l\u2019organisation de l\u2019entreprise<\/strong> dans son ensemble. La dimension humaine<\/strong> est omnipr\u00e9sente.<\/p>\n\n\n\n

Sandra Hazelart<\/strong>, directrice des Ressources Humaines<\/strong> du groupe, a accept\u00e9 de nous parler de tout cela, et plus encore. Arriv\u00e9e par hasard dans la grande distribution \u00e0 la fin de ses \u00e9tudes il y a vingt ans, en devenant directrice de magasin pour le groupe Auchan<\/strong>, elle y est rest\u00e9e par go\u00fbt du commerce, des produits et des clients.<\/p>\n\n\n\n

Le moment travers\u00e9 est historique. D\u2019un point de vue professionnel, par quoi avez-vous \u00e9t\u00e9 la plus surprise depuis mars 2020 ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Sandra Hazelart <\/strong>: Pass\u00e9 le choc des trois premi\u00e8res semaines, ce moment nous a montr\u00e9, \u00e0 tous, que de nombreuses choses qui semblaient impossibles ne l\u2019\u00e9taient pas vraiment. Que nous avions, chacun et ensemble, des capacit\u00e9s de r\u00e9silience que nous ne soup\u00e7onnions pas. Est n\u00e9e de tout cela une \u00e9mulation collective tr\u00e8s positive o\u00f9 ce qui importait \u00e9tait non plus l\u2019appartenance \u00e0 tel service ou tel r\u00e9seau, mais l\u2019obtention d\u2019une efficacit\u00e9 concr\u00e8te face aux probl\u00e8mes rencontr\u00e9s. Le n\u00f4tre \u00e9tait d\u2019assurer l\u2019ouverture des magasins et le service \u00e0 nos clients. La mobilisation spontan\u00e9e de nos salari\u00e9s a \u00e9t\u00e9 sans faille.<\/p>\n\n\n\n

Votre secteur a-t-il su faire preuve de solidarit\u00e9 \u00e0 cette occasion ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : Le premier confinement a provoqu\u00e9 une grande d\u00e9sorganisation de nos \u00e9quipes. Pour accompagner une partie de nos salari\u00e9s dans l\u2019obligation de rester \u00e0 domicile pour garder leurs enfants, nous avons \u00e9t\u00e9 oblig\u00e9s de trouver au pied lev\u00e9 des effectifs, pour les remplacer et assurer l\u2019ouverture de nos magasins, qui \u00e9tait essentielle. Comme cela \u00e9tait particuli\u00e8rement difficile, j\u2019ai alors pris contact avec mes homologues de plusieurs enseignes comme Etam<\/strong>, Zara<\/strong>, Galeries Lafayette<\/strong>, Fnac-Darty<\/strong> et d\u2019autres, dont les magasins \u00e9taient ferm\u00e9s, afin de leur proposer de nous mettre en contact avec leurs salari\u00e9s, mis en activit\u00e9 partielle pour qu\u2019ils puissent, s\u2019ils le d\u00e9siraient, venir travailler chez nous, dans ce moment de crise. Ils ont fait preuve d\u2019une grande solidarit\u00e9 et pr\u00e8s de 200 de leurs collaborateurs nous ont rejoint ponctuellement, en CDD, nous permettant de faire face aux besoins de nos clients.<\/p>\n\n\n\n

Quelles \u00e9volutions de votre secteur sont le plus porteuses de changement d\u2019un point de vue des ressources humaines ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : Avant la crise, le secteur est pass\u00e9 en quelques ann\u00e9es d\u2019un \u00e9tat <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

d\u2019\u00e9quilibre – caract\u00e9ris\u00e9 par des acteurs connus et inchang\u00e9s depuis longtemps, une activit\u00e9 organis\u00e9e autour des magasins – \u00e0 une rupture majeure, avec de nouveaux venus, des nouvelles pratiques des consommateurs et l\u2019\u00e9mergence d\u2019une activit\u00e9 omnicanale. Ces mutations appellent des changements dans l\u2019organisation des magasins, la conception des m\u00e9tiers, la connaissance et l\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences<\/strong> dont l\u2019entreprise a besoin. Et comme les \u00e9volutions sont majeures, les effets sur les \u00e9quipes sont, eux aussi, majeurs.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab NOUS AVIONS, CHACUN ET ENSEMBLE, DES CAPACIT\u00c9S DE R\u00c9SILIENCE QUE NOUS NE SOUP\u00c7ONNIONS PAS \u00bb<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Comment les pratiques RH ont-elles d\u00fb \u00e9voluer ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : Nous passons d\u2019une approche centr\u00e9e avant tout sur des m\u00e9tiers \u00e0 des approches qui, pour \u00eatre efficaces, doivent reposer bien plus sur des savoir-\u00eatre<\/strong> et des comp\u00e9tences<\/strong><\/a>. Avec la crise, nos clients ont pris l\u2019habitude d\u2019acheter en ligne ce que nous appelons le \u00ab fond de placard \u00bb. Nous repensons la compl\u00e9mentarit\u00e9 entre le magasin physique et le magasin digital pour r\u00e9pondre aux besoins du client qui changent selon qu\u2019il fait ses courses depuis son canap\u00e9 ou dans nos magasins. Il ne recherche plus la m\u00eame chose. Notre r\u00f4le de commer\u00e7ant s\u2019appr\u00e9hende dor\u00e9navant de mani\u00e8re multicanale sans opposer le magasin et le site internet, en utilisant toutes les technologies possibles pour faire \u00e9voluer notre fa\u00e7on de travailler et focaliser toute notre attention au service de l\u2019exp\u00e9rience client<\/strong>. C\u2019est un changement de pied pour l\u2019entreprise et de posture pour nos managers et nos collaborateurs. Sur de nombreux points, la crise nous a fait r\u00e9aliser en huit mois ce qui aurait pris sans doute davantage de temps dans un autre contexte.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u2019est-ce qui est le plus exigeant ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : Tout d\u2019abord, nous basculons collectivement dans un nouveau monde, o\u00f9 nos rep\u00e8res traditionnels disparaissent. Pr\u00e9voir ce que sera demain devient de plus en plus complexe et c\u2019est ins\u00e9curisant. Ainsi, dans le m\u00eame temps, nous savons que de nouveaux m\u00e9tiers vont apparaitre, mais sans avoir encore une id\u00e9e pr\u00e9cise de chacun d\u2019eux alors que certaines \u00e9volutions sont \u00e9tablies et d\u00e9stabilisantes. C\u2019est le cas avec la d\u00e9croissance de certains m\u00e9tiers, comme ceux li\u00e9s au paiement en magasin. Il faut donc accompagner chacun, prendre le temps de le faire et de le faire bien. Le d\u00e9fi est, par exemple, d\u2019aider les h\u00f4tesses et les h\u00f4tes de caisse \u00e0 prendre du recul sur leur m\u00e9tier pour qu\u2019il ne les enferme pas dans une fonction. Leur permettre d\u2019identifier toutes les comp\u00e9tences <\/strong>qu\u2019ils maitrisent et qui sont transposables dans d\u2019autres fonctions au sein de l\u2019entreprise, leur faire prendre conscience de leur niveau d\u2019employabilit\u00e9 et \u00e9largir ainsi leurs champs des possibles en fonction des besoins de l\u2019entreprise. Nous accompagnons donc aussi l\u2019\u00e9volution des modes de management<\/strong><\/a>, en donnant plus de place \u00e0 la confiance, en promouvant un pilotage aux objectifs, en apprenant \u00e0 faire du feed-back. Ces \u00e9volutions, structurelles, ont d\u2019ailleurs \u00e9t\u00e9 acc\u00e9l\u00e9r\u00e9es par la crise du Covid-19.<\/p>\n\n\n\n

Comment y faites-vous face ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : Pour y parvenir, il faut mieux connaitre chacun. Passer du m\u00e9tier \u00e0 la comp\u00e9tence<\/strong>, c\u2019est changer de regard et aller du collaborateur vers l\u2019individu. Un exemple : Monoprix <\/strong>d\u00e9sormais vend et r\u00e9pare des v\u00e9los. Nous nous sommes naturellement rapproch\u00e9s des collaborateurs qui \u00e9taient des cyclistes pour concilier leur m\u00e9tier et leur centre d\u2019int\u00e9r\u00eat, c\u2019est une m\u00e9thode que nous utilisons \u00e0 chaque nouveau service ou concept. L\u2019adh\u00e9sion au changement est remarquable et ils sont de tr\u00e8s efficaces ambassadeurs de cette nouvelle activit\u00e9. Mais pour r\u00e9ussir, il faut qu\u2019il y ait une confiance partag\u00e9e car sinon vous donnez l\u2019impression d\u2019\u00eatre intrusif.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab D\u2019UNE APPROCHE CENTR\u00c9E AVANT TOUT SUR DES M\u00c9TIERS \u00c0 DES APPROCHES QUI DOIVENT REPOSER BIEN PLUS SUR DES SAVOIR-\u00caTRE ET DES COMP\u00c9TENCES \u00bb<\/em><\/strong><\/p>

<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Pour l\u2019employeur, pour l\u2019\u00e9quipe dirigeante, ces \u00e9volutions majeures provoquent-elles aussi une remise en cause ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : Bien entendu. On passe de la position du sachant \u00e0 celle d\u2019explorateur, d\u2019entrepreneur. C\u2019est un exercice d\u2019humilit\u00e9, face \u00e0 un contexte qui change extr\u00eamement vite car cela conduit \u00e0 dire plus que par le pass\u00e9 \u00ab je ne sais pas \u00bb parce que nous devons sans cesse nous adapter et imaginer ce que sera notre m\u00e9tier demain, sans perdre sa puissance de conviction, son enthousiasme \u00e0 r\u00e9inventer, \u00e0 innover, \u00e0 faire. Certaines comp\u00e9tences <\/strong>sont plus que jamais indispensables, comme la r\u00e9silience face au changement, l\u2019empathie ou encore l\u2019agilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La transformation du secteur et la crise actuelle ont-elles eues un effet sur le dialogue social pour votre groupe ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : Il a beaucoup chang\u00e9. Les partenaires sociaux, eux aussi, ont \u00e9t\u00e9 affect\u00e9s par ces changements et ont pu \u00e9prouver la puissance des facteurs d\u2019\u00e9volution qui s\u2019imposent \u00e0 nous. Cette avanc\u00e9e collective nous a permis, ensemble, d\u2019innover et de poser de nouvelles bases. Si l\u2019on reprend l\u2019exemple des h\u00f4tesses et h\u00f4tes de caisse, nous avons officialis\u00e9, avec tous les syndicats, le constat de la d\u00e9croissance progressive de ce m\u00e9tier, tout comme nous avons constat\u00e9 ensemble que nous allions perdre plus de postes que nous aurions de solutions \u00e0 proposer sur certains m\u00e9tiers et certaines comp\u00e9tences<\/strong>. D\u00e8s lors, nous avons regard\u00e9 hors de l\u2019entreprise et trouv\u00e9 des d\u00e9bouch\u00e9s s\u00fbrs dans d\u2019autres secteurs, b\u00e9n\u00e9ficiant de croissance et confront\u00e9s \u00e0 des p\u00e9nuries de comp\u00e9tences<\/strong>. Nous avons ainsi rejoint le dispositif Transitions collectives<\/strong> avec le groupe Korian<\/strong>, en cr\u00e9ant des passerelles pour nos salari\u00e9s, int\u00e9ress\u00e9s par le m\u00e9tier d\u2019aide-soignant. La phase test permet \u00e0 62 collaborateurs de rester en CDI chez nous, de suivre une formation de 14 mois au terme de laquelle ils deviendront des salari\u00e9s de Korian<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019impact du digital concerne aussi la fonction RH. Sur quels aspects pensez-vous qu\u2019il sera le plus source de valeur ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S. H.<\/strong> : En mati\u00e8re de recrutement, les outils aidant \u00e0 trier les CV, organiser les rendez-vous et mettre en place des phases de pr\u00e9qualification en ligne permettent de gagner un temps important et pr\u00e9cieux, qui est r\u00e9investi dans les entretiens avec les personnes identifi\u00e9es. Nous constatons beaucoup moins d\u2019erreurs de recrutement. Dans la gestion des donn\u00e9es issues des entretiens annuels, cela nous permet d\u2019identifier des comp\u00e9tences <\/strong>et des int\u00e9r\u00eats tr\u00e8s rapidement, d\u00e8s lors qu\u2019il faut lancer un projet et organiser des \u00e9quipes de collaborateurs sans doute les plus comp\u00e9tents et les plus motiv\u00e9s. Enfin, sur la formation, j\u2019esp\u00e8re que des outils nous permettront \u00e0 l\u2019avenir de mieux en mesurer l\u2019impact sur le business.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab POUR L\u2019\u00c9QUIPE DIRIGEANTE, ON PASSE DE LA POSITION DU SACHANT \u00c0 CELLE D\u2019EXPLORATEUR, D\u2019ENTREPRENEUR \u00bb<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Monoprix est une marque connue de tous. Et cela dure depuis 1932. Avec 800 magasins (Monoprix, monop\u2019, Naturalia) implant\u00e9s dans 250 villes en France, le groupe Monoprix, d\u00e9tenu \u00e0 100 % par Casino depuis 2013, emploie 23 000 collaborateurs. Comme ses homologues, Monoprix connait une transformation d\u2019ampleur de son secteur. 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