Plus que jamais d\u00e9sireuse de prouver son implication \u00e0 la bonne marche de l’entreprise, la g\u00e9n\u00e9ration Y \u00e9prouve, parfois, toutes les peines du monde \u00e0 contenir sa fougue, quitte \u00e0 br\u00fbler les \u00e9tapes. Ou quand le travail accompli se mue en qu\u00eate de sens et de reconnaissance.<\/p>\n\n\n\n
\u00ab Je suis jeune, il est vrai, mais aux \u00e2mes bien n\u00e9es, la valeur n’attend pas le nombre des ann\u00e9es \u00bb, dit Rodrigue dans \u00ab Le Cid \u00bb de Corneille. Pr\u00e8s de quatre si\u00e8cles plus tard, cette fameuse sentence – devenue adage – semble en totale ad\u00e9quation avec l’\u00e9tat d’esprit de plusieurs repr\u00e9sentants de la g\u00e9n\u00e9ration Y,<\/a> avides de reconnaissance au travail. Au risque de voir leur tableau de marche entrav\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n \u00ab L’ego peut freiner des carri\u00e8res. Alors, s’il est ind\u00e9niable que les 30-35 ans ont des ego d\u00e9mesur\u00e9s, ils se retrouvent souvent face \u00e0 des managers avec des ego encore plus d\u00e9velopp\u00e9s, qui les emp\u00eachent de s’accomplir \u00bb, nuance Victoire Mathot-Rivaton, 30 ans, directrice de la communication de Malt, leader europ\u00e9en du consulting free-lance<\/a> . Un constat cisel\u00e9 au gr\u00e9 de ses p\u00e9r\u00e9grinations pass\u00e9es et un \u00ab choc des g\u00e9n\u00e9rations \u00bb qui ne semble pas avoir cours au sein de Malt, o\u00f9 la moyenne d’\u00e2ge ne d\u00e9passe pas les 31 ans. \u00ab Je dirais m\u00eame que c’est la philosophie inverse. Ici, on s’entoure de gens meilleurs que soi, ce qui nous encourage \u00e0 donner le meilleur de nous-m\u00eames. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Le management par la stimulation<\/a> peut-il \u00eatre la cl\u00e9 pour maintenir sur la br\u00e8che une g\u00e9n\u00e9ration dont la dur\u00e9e d’attention est en moyenne de 9 secondes, soit une de plus que le poisson rouge, comme le th\u00e9orise Bruno Patino dans son ouvrage \u00ab La civilisation du poisson rouge, petit trait\u00e9 sur le march\u00e9 de l’attention \u00bb (Grasset)<\/a> . \u00ab Cette g\u00e9n\u00e9ration doit constamment \u00eatre stimul\u00e9e via des projets concrets. Sinon, elle a tendance \u00e0 d\u00e9crocher tr\u00e8s vite \u00bb, abonde Isabelle Rouhan, \u00e0 la t\u00eate du cabinet de recrutement Colibri Talent. Et d’ajouter: \u00ab Je ne crois, pour ma part, qu’au management par les objectifs<\/a>. Si ces derniers sont clairs et servent la mission de l’entreprise, cela se passe beaucoup mieux. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Un modus operandi auquel souscrit pleinement Xavier d’Aumale, associ\u00e9 Services digitaux et financiers chez Russell Reynolds Associates et anciennement DRH de BlaBlaCar.<\/a> \u00ab Je pense \u00e9galement que les faire participer \u00e0 des projets qui les confrontent aux parties prenantes d\u00e9cisionnaires de l’entreprise doit leur permettre de se sentir pleinement impliqu\u00e9s. \u00bb Mais de la th\u00e9orie \u00e0 la pratique, il y a parfois un gouffre et la motivation peut vite se muer en d\u00e9crochage, \u00e0 d\u00e9faut d’oreilles attentives. Pr\u00e9sidant aux destin\u00e9es du groupe h\u00f4telier Machefert Group depuis le d\u00e9but de l’ann\u00e9e 2020, Kevin Machefert, 30 ans, s’est retrouv\u00e9 \u00ab des deux c\u00f4t\u00e9s de la barri\u00e8re \u00bb puisqu’il a longtemps oeuvr\u00e9 en tant que directeur commercial et du marketing de l’entit\u00e9 familiale. \u00ab J’ai \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 la probl\u00e9matique de la reconnaissance en tant que salari\u00e9. Le manque d’appr\u00e9ciation de mon travail me pesait. Forc\u00e9ment, quand votre travail n’est pas consid\u00e9r\u00e9, vous commencez \u00e0 vous d\u00e9motiver. \u00bb<\/p>\n\n\n\n D\u00e8s lors, \u00ab l’herbe est-elle plus verte \u00bb du c\u00f4t\u00e9 du directeur adjoint du groupe qu’il est devenu tout d\u00e9but 2020 ? Pas vraiment. \u00ab C’est compliqu\u00e9 par d\u00e9finition, car je suis devenu directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint en pleine pand\u00e9mie de coronavirus \u00bb, admet Kevin Machefert. Et de poursuivre: \u00ab Les gens \u00e9taient davantage \u00e0 l’\u00e9coute \u00e0 cette \u00e9poque. Je parvenais \u00e0 exiger beaucoup de nos jeunes collaborateurs. Ainsi, nous avons pu d\u00e9ployer de formidables initiatives lors du premier confinement comme la transformation d’un h\u00f4tel en centre d’h\u00e9bergement pour femmes battues, mais depuis deux mois, tout ce qui paraissait \u00e9vident est \u00e0 n\u00e9gocier. Je ressens ce besoin imm\u00e9diat de reconnaissance de cette g\u00e9n\u00e9ration alors que pour nous, dans l’h\u00f4tellerie, la bataille n’est pas encore finie. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Un besoin de reconnaissance \u00ab maladif \u00bb qui exacerbe, paradoxalement, la prise de distance avec l’entreprise, selon les dires de Florence Hermelin, executive coach en charge des \u00ab hauts potentiels \u00bb : \u00ab Cette jeune g\u00e9n\u00e9ration se consid\u00e8re comme client de l’entreprise, et non comme salari\u00e9. S’ils s’ennuient, ils le disent. Rapidement, ils viennent vous voir pour vous dire qu’ils ont fait le tour de leur poste. \u00bb Une appr\u00e9ciation cinglante, \u00e0 nuancer toutefois puisque tous les repr\u00e9sentants de cette g\u00e9n\u00e9ration ne sont pas des jeunes loups aux dents longues pr\u00eats \u00e0 d\u00e9vorer le monde. \u00ab Apr\u00e8s avoir exerc\u00e9 de longues ann\u00e9es en tant qu’infirmi\u00e8re, je me suis tourn\u00e9e vers le journalisme et, \u00e0 cause de ce parcours atypique, je me suis toujours sentie ill\u00e9gitime. M\u00eame lorsque j’ai commenc\u00e9 \u00e0 faire de l’antenne, de plus en plus fr\u00e9quemment, j’attribuais tous mes m\u00e9rites au facteur chance et je me disais que je b\u00e9n\u00e9ficiais d’une bonne \u00e9toile. J’ai d\u00e9finitivement arr\u00eat\u00e9 de me trouver des excuses lorsque j’ai publi\u00e9 mon premier livre-enqu\u00eate, d\u00e9but 2021 \u00bb, explique Nora Sahara, 38 ans. Cet \u00ab \u00e9tat d’esprit \u00bb a un nom : le syndrome de l’imposteur.<\/p>\n\n\n\n ANALYSE –Effet inattendu du Covid et du confinement : le syndrome de l’imposteur<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n ANALYSE –Dirigeants, managers, sachez convaincre pour durablement engager vos salari\u00e9s !<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n \u00ab Cette m\u00e9canique cr\u00e9e de l’angoisse, qui est plus d\u00e9vastatrice que l’\u00e9chec finalement. Je le vois surtout chez les femmes \u00bb, d\u00e9veloppe No\u00e9mie Le Menn, psychologue du travail et auteure de \u00ab Lib\u00e9rez-vous du sexisme au travail \u00bb (Dunod). Dans tous les cas de figure, l’accompagnement demeure la vertu cardinale pour manager et entra\u00eener dans son sillage une g\u00e9n\u00e9ration, certes en qu\u00eate de reconnaissance mais \u00e9galement en qu\u00eate de rep\u00e8res. \u00ab Le salari\u00e9 doit avoir le sentiment d’\u00eatre partie prenante du projet, en \u00e9tant suffisamment encadr\u00e9 pour \u00e9viter certains \u00e9cueils, mais il doit \u00e9galement \u00eatre pr\u00eat \u00e0 d\u00e9passer ses fonctions \u00bb, explique Alexandre Fretti, directeur g\u00e9n\u00e9ral de Malt. Et de d\u00e9cliner sa vision du dirigeant. \u00ab Le r\u00f4le du manager n’est pas d’emmener les gens o\u00f9 ils veulent aller, mais l\u00e0 o\u00f9 ils doivent se rendre. \u00bb<\/p>\n\n\n\nSe sentir impliqu\u00e9(e)<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Syndrome de l’imposteur<\/strong><\/h2>\n\n\n\n