{"id":8044,"date":"2021-02-23T09:00:44","date_gmt":"2021-02-23T08:00:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=8044"},"modified":"2021-02-17T09:56:02","modified_gmt":"2021-02-17T08:56:02","slug":"fnac-darty-rationalite-economique-sociale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/fnac-darty-rationalite-economique-sociale\/","title":{"rendered":"Fr\u00e9d\u00e9rique Giavarini, \u00ab Fnac Darty, une rationalit\u00e9 aussi \u00e9conomique que sociale \u00bb"},"content":{"rendered":"

Cr\u00e9\u00e9 il y a quatre ans, le groupe Fnac Darty est bien plus que la simple union de deux marques fran\u00e7aises embl\u00e9matiques. C\u2019est un pari audacieux pour, notamment, refonder leurs mod\u00e8les d\u2019affaires, r\u00e9aliser d\u2019importantes synergies tout en pr\u00e9servant et adaptant, autant que possible, les \u00e9quipes en place et le mod\u00e8le social. Une t\u00e2che d\u2019ampleur confi\u00e9e \u00e0 Fr\u00e9d\u00e9rique Giavarini en tant que DRH.<\/em><\/p>\n

Consultante pendant pr\u00e8s de 10 ans, celle, que l\u2019on pressent comme optimiste et curieuse des autres, est entr\u00e9e \u00e0 la Fnac en 2007, attir\u00e9e par le rayonnement de la marque. D\u2019abord charg\u00e9e de mission \u00e0 la direction de la strat\u00e9gie, elle dirigera par la suite successivement les \u00e9quipes marketing, strat\u00e9gie, organisation et affaires publiques. Nomm\u00e9e DRH en 2014, elle en gardera le poste d\u00e8s la cr\u00e9ation du nouveau groupe en juillet 2016. Fr\u00e9d\u00e9rique Giavarini est d\u00e9sormais Secr\u00e9taire G\u00e9n\u00e9rale. Toujours en charge des ressources humaines, elle pilote aussi la RSE et la gouvernance<\/strong>. De quoi vivre et accompagner le changement, apr\u00e8s avoir connu l\u2019ouragan de la fusion.<\/p>\n

Quatre ans apr\u00e8s la naissance du groupe, quels changements ont \u00e9t\u00e9 les plus d\u00e9licats \u00e0 accompagner ?<\/h2>\n

Fr\u00e9d\u00e9rique Giavarini :<\/strong> En cr\u00e9ant ce groupe, nous savions tous que la dimension humaine serait d\u00e9terminante. La Fnac et Darty sont comparables en \u00e2ge et en taille. Les deux enseignes ont la chance d\u2019avoir chacune une communaut\u00e9 de salari\u00e9s tr\u00e8s engag\u00e9e. Mais \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de cela, des diff\u00e9rences importantes existaient, en mati\u00e8re de culture d\u2019entreprise, d\u2019organisation ou de pratiques RH<\/strong> notamment. Sur le plan des ressources humaines<\/strong>, le plus d\u00e9licat a \u00e9t\u00e9 de combiner la mise en \u0153uvre d\u2019actions imm\u00e9diatement indispensables avec d\u2019autres, qui r\u00e9clamaient l\u00e9gitimement un temps bien plus long. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, nous avions des synergies \u00e0 r\u00e9aliser, une organisation nouvelle \u00e0 mettre en place<\/strong>, au si\u00e8ge surtout. De l\u2019autre, le d\u00e9fi portait sur la culture d\u2019entreprise et les pratiques sociales<\/strong>.<\/p>\n

L\u2019un a-t-il facilit\u00e9 l\u2019autre ?<\/h2>\n

La r\u00e9alisation des synergies annonc\u00e9es au march\u00e9 a \u00e9t\u00e9 facilit\u00e9e<\/strong> par le fait que nous avions 50\u00a0% de chiffre d\u2019affaires sur des familles de produits communes et qu\u2019il s\u2019agissait avant tout de synergies d\u2019achat<\/strong>. Nous les avons r\u00e9alis\u00e9es avec un an d\u2019avance, et avons d\u00e9pass\u00e9 les objectifs. C\u2019est une source de fiert\u00e9 d\u2019avoir pu le faire ainsi, en pr\u00e9servant autant que possible les \u00e9quipes<\/strong>. Cela a contribu\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er un climat plut\u00f4t favorable aux changements<\/strong>. En revanche, cela n\u2019a en rien chang\u00e9 la nature des d\u00e9fis \u00e0 relever.<\/p>\n

Avec deux enseignes ayant chacune une personnalit\u00e9 aussi forte, comment initier l\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture sociale commune ?<\/h2>\n

En avan\u00e7ant pas \u00e0 pas. En faisant primer le dialogue et la p\u00e9dagogie<\/strong>. Dans un groupe comme le n\u00f4tre, compos\u00e9 \u00e0 80\u00a0% d\u2019employ\u00e9s, o\u00f9 le contact direct avec les clients est la cl\u00e9 de l\u2019activit\u00e9, la rationalit\u00e9 est aussi \u00e9conomique que sociale. Un tel changement bouleverse les rep\u00e8res, que l\u2019on soit dirigeant, managers, salari\u00e9s, ou repr\u00e9sentants syndicaux… Chacun et tous, nous avons d\u00fb construire. Et cela n\u2019a, je crois, \u00e9t\u00e9 \u00e9vident pour personne.<\/strong><\/p>\n

Comment cela s\u2019est-il manifest\u00e9 ?<\/h2>\n

Par exemple, tr\u00e8s t\u00f4t, le groupe aurait pu faire le choix de fusionner les institutions repr\u00e9sentatives du personnel au niveau du groupe. Mais le climat social est \u00e0 la fois une valeur, au sens de qualit\u00e9, et un actif<\/strong>. On ne peut pas dire que l\u2019on veut dialoguer et faire preuve de p\u00e9dagogie et se comporter soi-m\u00eame diff\u00e9remment. Cela ne fait donc qu\u2019un an qu\u2019il y a un comit\u00e9 de groupe commun<\/strong>. Le temps a aussi \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour organiser une vraie mixit\u00e9 dans les services, au si\u00e8ge, entre les salari\u00e9s issus des deux enseignes\u2026 Nous avons d\u00e9ploy\u00e9 des outils digitaux<\/strong> nous permettant de prendre le pouls et d\u2019\u00e9couter nos salari\u00e9s<\/strong> dans l\u2019ensemble des entit\u00e9s du groupe. L\u2019engagement au travail, \u00e7a se cultive tous les jours et avec les bons outils<\/strong>.<\/p>\n

En plus de la cr\u00e9ation du groupe, chacune des enseignes doit affronter une recomposition de son mod\u00e8le et de ses march\u00e9s. Comment avez-vous accompagn\u00e9 les services ?<\/h2>\n

Les attentes et les pratiques de nos clients ont profond\u00e9ment \u00e9volu\u00e9 au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es et ont exig\u00e9 le d\u00e9ploiement de nouveaux services et la digitalisation de nombreux processus<\/strong>. La rapidit\u00e9 des changements nous conduit \u00e0 anticiper en permanence pour faire \u00e9voluer les comp\u00e9tences des collaborateurs<\/a> et recruter de nouveaux profils<\/strong>. Les deux sont n\u00e9cessaires, pour cr\u00e9er de la valeur avec le digital, transformer la relation client, d\u00e9ployer des offres reposant sur des abonnements \u00e0 de nouveaux services\u2026 En mati\u00e8re de formation<\/strong>, nous avons capitalis\u00e9 sur le savoir-faire de Darty et son centre de formation, en cr\u00e9ant l\u2019acad\u00e9mie Fnac Darty.<\/strong> Mais en plus des comp\u00e9tences, c\u2019est de qualit\u00e9s humaines dont nous avons besoin. Il faut un engagement sans faille des \u00e9quipes pour porter ces changements. Nous accompagnons donc aussi l\u2019\u00e9volution des modes de management<\/strong>, en faisant plus de place \u00e0 la confiance<\/strong>, en promouvant un pilotage aux objectifs<\/strong>, en apprenant \u00e0 faire du feed-back<\/strong>. Ces \u00e9volutions, structurelles, ont d\u2019ailleurs \u00e9t\u00e9 acc\u00e9l\u00e9r\u00e9es par la crise du Covid-19.<\/p>\n

La direction des ressources humaines a-t-elle d\u00fb aussi s\u2019adapter ?<\/h2>\n

Oui, sur plusieurs plans. Avant tout, en d\u00e9veloppant une connaissance fine des comp\u00e9tences digitales et des nouveaux m\u00e9tiers<\/strong>, mais aussi en accompagnant le d\u00e9ploiement d\u2019une organisation agile<\/strong> pour acc\u00e9l\u00e9rer nos d\u00e9veloppements sur internet<\/strong>. La DRH a d\u00fb adapter ses processus de recrutement et les parcours collaborateurs<\/strong>. Cela a port\u00e9 sur notre fa\u00e7on de communiquer nos offres d\u2019emploi, de recevoir les candidats, de les tester, de les int\u00e9grer dans l\u2019entreprise, puis de les \u00e9valuer au fil de leur carri\u00e8re.
\nPlus largement, je pense que les directions des ressources humaines doivent int\u00e9grer des comp\u00e9tences en marketing et communication pour mieux porter leurs projets<\/strong>.<\/p>\n

L\u2019exploitation et l\u2019analyse des donn\u00e9es RH deviennent cl\u00e9s<\/strong> pour travailler par exemple \u00e0 limiter le turn-over, pour bien conna\u00eetre et faire \u00e9voluer les comp\u00e9tences, pour investir l\u00e0 o\u00f9 le groupe en a le plus besoin ou encore pour corriger les in\u00e9galit\u00e9s salariales.
\nLes t\u00e2ches \u00e0 moindre valeur ajout\u00e9e doivent quant \u00e0 elles, \u00eatre peu \u00e0 peu industrialis\u00e9es.<\/strong><\/p>\n

En tant que secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9rale, vous pilotez d\u00e9sormais aussi la RSE et la gouvernance du groupe en plus des ressources humaines. Sur quels points est-il selon vous le plus important d\u2019articuler ces trois domaines pour les ann\u00e9es \u00e0 venir ?<\/h2>\n

Plusieurs font l\u2019objet d\u2019un travail important. Le pilotage des risques et de la compliance,<\/strong> en prenant la peine d\u2019aller chercher, derri\u00e8re les contraintes, ce qui peut \u00eatre vertueux et source de cr\u00e9ation de valeur. En travaillant aussi sur la raison d\u2019\u00eatre du groupe<\/strong>, qui constitue notre boussole et que devra incarner notre futur plan strat\u00e9gique. Notre objectif est d\u2019apporter des preuves tangibles du respect de nos engagements et de l\u2019accomplissement de notre mission en faveur d\u2019une consommation plus durable<\/strong>. Une bonne illustration est le barom\u00e8tre du SAV<\/strong>, que nous avons publi\u00e9 pour la 3\u00a0e\u00a0ann\u00e9e cons\u00e9cutive. En classant les marques en fonction de leur durabilit\u00e9 (fiabilit\u00e9 et r\u00e9parabilit\u00e9 de leurs produits), nous accompagnons nos clients vers un \u00ab choix \u00e9clair\u00e9 \u00bb, en ligne avec l\u2019\u00e9volution de leurs modes de consommation. L\u2019engagement de nos salari\u00e9s est une valeur consid\u00e9rable<\/strong>. Ils sont extr\u00eamement fiers de nos marques. En portant ces sujets, je crois que nous y contribuerons de la meilleure des mani\u00e8res.<\/p>\n

Si comme Fr\u00e9d\u00e9rique Giavarini<\/em>\u00a0, vous jouez un r\u00f4le essentiel \u00e0 la Direction des Ressources humaines<\/strong> de votre entreprise et\u00a0 que vous souhaitez accompagner au mieux vos \u00e9quipes, en terme de recrutement, d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et gestion de situation difficile<\/strong> telle qu’une fusion comme Fnac Darty : d\u00e9couvrez nos\u00a0formations ressources humaines<\/a>.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Cr\u00e9\u00e9 il y a quatre ans, le groupe Fnac Darty est bien plus que la simple union de deux marques fran\u00e7aises embl\u00e9matiques. C\u2019est un pari audacieux pour, notamment, refonder leurs mod\u00e8les d\u2019affaires, r\u00e9aliser d\u2019importantes synergies tout en pr\u00e9servant et adaptant, autant que possible, les \u00e9quipes en place et le mod\u00e8le social. 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