Identifier et garder les 2 % de salari\u00e9s essentiels \u00e0 la performance de l’entreprise, r\u00e9organiser tous les dix-huit mois et non plus tous les dix ans\u2026 Dominic Barton, patron du cabinet McKinsey, raconte les mutations du management dans un monde qui change de plus en plus vite. La clef du succ\u00e8s : la gestion des comp\u00e9tences.<\/p>\n
Pulsions populistes, dangers climatiques, creusement des in\u00e9galit\u00e9s, d’un c\u00f4t\u00e9, croyance dans le progr\u00e8s, avanc\u00e9es m\u00e9dicales, diminution de la pauvret\u00e9, de l’autre\u00a0: le monde est travaill\u00e9 par des forces contradictoires.<\/p>\n
L’\u00e9ducation et la formation. C’est d’ailleurs un sujet qui passionne de plus en plus les chefs d’entreprise. Auparavant, on avait des d\u00e9cennies pour g\u00e9rer les mutations. D\u00e9sormais, tout s’acc\u00e9l\u00e8re, et les transitions vont se jouer dans les dix \u00e0 quinze prochaines ann\u00e9es. La transformation num\u00e9rique est au coeur des pr\u00e9occupations des gouvernements et des entreprises.<\/p>\n
La robotisation s’impose beaucoup plus rapidement qu’on ne l’imaginait il y a peu. Le r\u00f4le des talents dans l’\u00e9conomie s’en trouve boulevers\u00e9. Pourtant, l’\u00e9cole a peu chang\u00e9 depuis un si\u00e8cle. Elle reste centr\u00e9e sur la formation initiale. Or, dans le monde qui se dessine, aucun dipl\u00f4m\u00e9 de vingt-cinq ans ne peut consid\u00e9rer qu’il a \u00e9t\u00e9 form\u00e9 \u00e0 vie.<\/p>\n
Il faut une r\u00e9volution dans l’\u00e9ducation. Le syst\u00e8me s’est d\u00e9r\u00e9gl\u00e9. Dans certains endroits, dans certains pays, il est devenu injuste, trop s\u00e9lectif et son acc\u00e8s parfois trop d\u00e9pendant de l’argent. Dans le Bronx, seulement 60\u00a0% des \u00e9tudiants ach\u00e8vent leur cursus.<\/p>\n
Pour les 40\u00a0% sans dipl\u00f4me, d\u00e9crocher un emploi sera tr\u00e8s compliqu\u00e9. Il faut revoir les m\u00e9thodes, gagner en efficacit\u00e9 et, dans certaines r\u00e9gions du monde, ouvrir l’\u00e9ducation au plus grand nombre. Prenez le cas de l’Indon\u00e9sie. Elle abrite probablement cinq Einstein, mais ils ne sont peut-\u00eatre pas scolaris\u00e9s. Comment les identifier\u00a0? Il en va de m\u00eame dans certains pays comme le Pakistan, l’Afghanistan ou la Turquie, o\u00f9 beaucoup de jeunes filles sortent trop t\u00f4t du syst\u00e8me scolaire.<\/p>\n
Partout, on manque de personnel qualifi\u00e9. Les Etats-Unis ont besoin d’infirmiers, d’exploitants forestiers, de nutritionnistes. L’Afrique importe des \u00e9lectriciens et des soudeurs. L’apprentissage permettrait de r\u00e9pondre \u00e0 ce d\u00e9fi de l’inad\u00e9quation entre demande et offre de comp\u00e9tences, \u00e0 la condition d’optimiser les parcours.<\/p>\n
Les gouvernements ne peuvent plus porter seuls cette responsabilit\u00e9. Il faut amener d’autres acteurs. Dans certains pays comme le P\u00e9rou, le\u00a0capital-risque\u00a0investit dans l’\u00e9ducation. Plus largement, l’int\u00e9r\u00eat des entreprises est l\u00e9gitime.<\/p>\n
L’accroissement des in\u00e9galit\u00e9s dans la r\u00e9partition des richesses est inqui\u00e9tant, et il n’y a pas de capitalisme p\u00e9renne sans \u00e9galit\u00e9 des chances. C’est le sujet qui me pr\u00e9occupe le plus. Les dirigeants d’entreprise ne peuvent mettre la t\u00eate dans le sable en consid\u00e9rant que ces sujets ne sont pas de leur ressort. Sinon, le populisme l’emportera.<\/p>\n
… que nos syst\u00e8mes sociaux ne peuvent satisfaire en l’\u00e9tat actuel. L’\u00e9cole forme ceux qui vont entrer sur le march\u00e9 du travail et les organismes de retraite g\u00e8rent l’avenir de ceux qui en sortent. Mais entre ces deux institutions b\u00e2ties depuis plus d’un si\u00e8cle, \u00e0 l’\u00e9poque de Bismarck, nous n’avons pas un dispositif \u00e9quivalent pour adapter en permanence les comp\u00e9tences, afin de permettre \u00e0 la classe active de rester en phase avec les \u00e9volutions de l’emploi.<\/p>\n
Comment demander aujourd’hui \u00e0 un ou une quadrag\u00e9naire qui a charge de famille et un pr\u00eat immobilier \u00e0 rembourser de retourner \u00e0 l’\u00e9cole\u00a0? Il manque un pilier essentiel dans nos filets de s\u00e9curit\u00e9, qui puisse r\u00e9partir collectivement ce co\u00fbt entre toutes les parties prenantes. Les entreprises doivent en prendre leur part. Ne serait-ce qu’au nom de la rationalit\u00e9 \u00e9conomique, une entreprise ne saurait se contenter de se s\u00e9parer des salari\u00e9s qui n’ont plus les savoirs n\u00e9cessaires pour les remplacer par d’autres individus.<\/p>\n
Adapter les comp\u00e9tences co\u00fbte souvent moins cher que d’en recruter de nouvelles. C’est ce qu’a fait Randall Stephenson chez AT&T en investissant 250\u00a0millions de dollars dans une universit\u00e9 en ligne \u00e0 disposition de ses 200.000\u00a0employ\u00e9s. Le suivi de ce cursus de formation interne offre aux salari\u00e9s des garanties d’acc\u00e9der \u00e0 un nouveau poste au sein du groupe si le leur venait \u00e0 dispara\u00eetre.<\/p>\n
Tout le monde\u00a0! Du call-center au conseil en passant par l’imagerie m\u00e9dicale ou encore les services d’h\u00f4tellerie, beaucoup d’activit\u00e9s vont \u00eatre, au moins partiellement, automatis\u00e9es.\u00a0\u00a0Nos \u00e9tudes montrent que la moiti\u00e9 des activit\u00e9s professionnelles actuelles sont th\u00e9oriquement automatisables\u00a0sur la base des technologies existantes.<\/p>\n
Pour six m\u00e9tiers sur dix, un tiers des t\u00e2ches qui les composent pourraient \u00eatre assum\u00e9es par des robots. Environ 400\u00a0millions d’emplois seront ainsi concern\u00e9s dans le monde d’ici \u00e0 2030. L’\u00e9conomie mondiale va en \u00eatre consid\u00e9rablement transform\u00e9e. Autrefois, le pilotage de l’entreprise passait d’abord par l’allocation du capital. Les dirigeants les plus prudents en r\u00e9affectaient 2\u00a0% ou 3\u00a0% par an, les plus offensifs proc\u00e9daient \u00e0 des choix tr\u00e8s marqu\u00e9s en r\u00e9allouant 10\u00a0%.<\/p>\n
D\u00e9sormais, c’est l’allocation des talents qui fera la diff\u00e9rence. Plusieurs technologies qui n’existaient pas il y a dix ans peuvent nous aider \u00e0 optimiser cette gestion humaine.<\/p>\n
Certaines fonctions vont voir leur r\u00f4le renforc\u00e9. Pour l’allocation du capital, le directeur financier \u00e9tait l’homme clef. La transformation digitale propulse le directeur des ressources humaines au m\u00eame rang.<\/p>\n
Pas de\u00a0business plan\u00a0sans plan des talents\u00a0! Dans bon nombre d’entreprises, \u00e0 peine 2\u00a0% des collaborateurs jouent le r\u00f4le de moteurs de la\u00a0cr\u00e9ation de valeur<\/a>, et il ne s’agit pas forc\u00e9ment de ceux plac\u00e9s en haut de l’organigramme. Les identifier devient critique.<\/p>\n Nous avons examin\u00e9 60 entreprises particuli\u00e8rement performantes. Beaucoup d’entre elles fonctionnent avec \u00e0 leur t\u00eate un \u00ab\u00a0G3\u00a0\u00bb – directeur g\u00e9n\u00e9ral, directeur financier et DRH.<\/p>\n L’acc\u00e9l\u00e9ration du changement requiert des organisations plus agiles, les entreprises \u00e9tant aujourd’hui confront\u00e9es \u00e0 des transformations fondamentales tous les dix-huit mois et non plus tous les dix ans comme auparavant.<\/p>\n Prenez l’exemple de Blackstone, l’une de ces firmes de capital-investissement qui ont l’image d’experts en\u00a0montages financiers\u00a0tr\u00e8s compliqu\u00e9s. Il est pourtant all\u00e9 chercher chez Unilever une pointure mondiale des RH, Sandy Ogg, pour \u00e9largir sa palette d’expertises.<\/p>\n En effet, ce fonds a d\u00e9termin\u00e9 que, dans une entreprise de 12.000\u00a0personnes dont il avait fait l’acquisition, l’avenir du plan strat\u00e9gique reposait en r\u00e9alit\u00e9 sur 37\u00a0personnes. Au-del\u00e0 des talents individuels, il est absolument crucial de s’assurer que ces personnes vont disposer des conditions optimales pour r\u00e9ussir.<\/p>\n Peu d’entreprises int\u00e8grent de fa\u00e7on syst\u00e9matique cette planification strat\u00e9gique des talents.<\/p>\n D’abord, en allant chercher les collaborateurs l\u00e0 o\u00f9 les entreprises n’ont pas l’habitude de le faire. Ces derni\u00e8res ne peuvent plus se contenter de recruter seulement dans quelques \u00e9coles r\u00e9put\u00e9es. Les personnes les plus talentueuses ne sortent pas forc\u00e9ment de ces \u00e9tablissements, et la technologie permet aujourd’hui de les identifier, et de les former pour les int\u00e9grer.<\/p>\n Chez McKinsey, en compl\u00e9ment de nos processus habituels de recrutement, nous recourons \u00e9galement \u00e0 un \u00ab\u00a0serious game\u00a0\u00bb en ligne, qui nous donne acc\u00e8s \u00e0 des centaines de milliers de candidats potentiels. Pour chacun d’entre eux, nous obtenons de 60 \u00e0 80\u00a0indicateurs sur leur fa\u00e7on d’appr\u00e9hender tel probl\u00e8me, telle situation. Auparavant, nous aurions \u00e9t\u00e9 contraints de nous limiter \u00e0 quelques milliers d’entretiens, avec la possibilit\u00e9 de ne retenir que 6 ou 8\u00a0indicateurs sur chaque candidat.<\/p>\n La technologie atteint une nouvelle fronti\u00e8re avec l’intelligence artificielle. Appliqu\u00e9e aux sciences, \u00e0 la biochimie, aux mat\u00e9riaux, elle aboutira \u00e0 des d\u00e9couvertes dont nous n’avons m\u00eame pas id\u00e9e, qui cr\u00e9eront de nouveaux m\u00e9tiers, de nouveaux services, de nouvelles possibilit\u00e9s.<\/p>\n Qui pouvait imaginer en 1905 qu’avec le vol des fr\u00e8res Wright venait de na\u00eetre une industrie a\u00e9rienne qui allait r\u00e9volutionner les transports, engendrer un nouveau tourisme, cr\u00e9er des millions d’emplois\u00a0? AlphaGo, le syst\u00e8me d’intelligence artificielle d\u00e9velopp\u00e9 par la filiale de Google DeepMind, a \u00e9t\u00e9 capable de trouver\u00a0\u00a0une suite de trois coups\u00a0qui n’avait jamais \u00e9t\u00e9 jou\u00e9e en trois mille ans de pratique humaine du jeu de go.<\/p>\n Face aux bouleversements \u00e9conomiques, certaines professions vont s’adapter plus facilement. Un responsable du rayon chaussures d’un grand magasin peut ainsi \u00eatre tr\u00e8s utile au concepteur de logiciels Salesforce, m\u00eame s’il ne sait pas programmer, car il conna\u00eet finement les attentes des clients. D’autres professions n’auront pas les m\u00eames perspectives\u00a0: par exemple qu’adviendra-t-il des 3,2\u00a0millions de conducteurs de poids lourds aux Etats-Unis si leurs v\u00e9hicules deviennent autonomes\u00a0?<\/p>\n A l’\u00e9vidence, certaines reconversions seront plus probl\u00e9matiques. Quand General Motors a ferm\u00e9 une usine d’assemblage \u00e0 Janesville, dans le Wisconsin, beaucoup des ouvriers ont retrouv\u00e9 un emploi, mais \u00e0 des conditions plus pr\u00e9caires, et les salaires horaires sont pass\u00e9s de 28 \u00e0 16\u00a0dollars dans la r\u00e9gion. Ces inqui\u00e9tudes ont fortement marqu\u00e9 la derni\u00e8re campagne pr\u00e9sidentielle am\u00e9ricaine.<\/p>\n Les d\u00e9cideurs publics comme priv\u00e9s vont devoir \u00eatre extr\u00eamement attentifs au creusement des in\u00e9galit\u00e9s entre les b\u00e9n\u00e9ficiaires de la r\u00e9volution technologique et ceux qui risquent de la subir.<\/p>\n L’une n’est pas exclusive de l’autre. La concentration va encore gagner du terrain. 10\u00a0% des entreprises cot\u00e9es r\u00e9alisent 80\u00a0% des profits. Dans nombre de secteurs, il n’y aura bient\u00f4t plus que quelques rivaux \u00e0 s’affronter. L’exemple de la finance est frappant\u00a0: les fintech ont apport\u00e9 une foule d’innovations, mais les grandes banques acqui\u00e8rent les plus prometteuses.<\/p>\n Le mouvement s’observe en France, en Australie, au Royaume-Uni, au Canada… Il en va de m\u00eame dans la sant\u00e9. Ce qui n’emp\u00eache pas la remise en question d’acteurs dominants. Dans le commerce de d\u00e9tail, Walmart dominait le secteur aux Etats-Unis en 2012 et il se porte toujours bien. Mais ses positions sont attaqu\u00e9es par un nouveau venu puissant, Amazon. Une entreprise comme\u00a0Facebook<\/a>, qui n’existait pas il y a vingt ans, compte aujourd’hui des milliards de \u00ab\u00a0clients\u00a0\u00bb\u00a0!<\/p>\n D’autres g\u00e9ants ont aussi grandi tr\u00e8s vite, comme Google, Tencent ou Alibaba. A l’avenir, il y aura \u00e0 la fois davantage de nouveaux concurrents et davantage de concentration.<\/p>\n Je lui ferais cinq suggestions. La premi\u00e8re est de vivre les deux prochaines ann\u00e9es dans au moins trois pays\u00a0: par exemple, la Chine, l’Inde et le Nigeria. Ces r\u00e9gions vont prendre un poids de plus en plus important. Comprendre leurs populations, la fa\u00e7on dont elles consomment, dont elles sont gouvern\u00e9es et dont les affaires s’y conduisent me para\u00eet pr\u00e9cieux.<\/p>\n Mon deuxi\u00e8me conseil serait de se familiariser avec les principes de l’analyse avanc\u00e9e des donn\u00e9es, car il est essentiel d’en comprendre la m\u00e9canique, m\u00eame si une grande partie sera automatis\u00e9e. C’est l’Excel de demain. Ma troisi\u00e8me recommandation est tout simplement de ma\u00eetriser l’art d’\u00e9crire, comme un journaliste, pour apprendre \u00e0 communiquer clairement sur des sujets complexes.<\/p>\nCertains sont-ils plus en avance que d’autres\u00a0?<\/strong><\/h2>\n
Comment vont \u00e9voluer les modes de recrutement\u00a0?<\/strong><\/h2>\n
La r\u00e9volution num\u00e9rique va aussi cr\u00e9er des emplois…<\/strong><\/h2>\n
Les grandes entreprises semblent prises dans un double mouvement. D’un c\u00f4t\u00e9, elles grandissent toujours. De l’autre, des\u00a0<\/strong>start-up<\/strong>\u00a0plus agiles les fragilisent. Quelle tendance va l’emporter\u00a0?<\/strong><\/h3>\n
Quels conseils donneriez-vous aujourd’hui \u00e0 un \u00e9tudiant qui sort de l’universit\u00e9\u00a0?<\/strong><\/h2>\n