{"id":2668,"date":"2019-10-08T09:00:31","date_gmt":"2019-10-08T07:00:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=2668"},"modified":"2019-10-14T16:28:30","modified_gmt":"2019-10-14T14:28:30","slug":"quoi-sert-dialogue-social-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/quoi-sert-dialogue-social-entreprise\/","title":{"rendered":"A quoi sert le dialogue social en entreprise ?"},"content":{"rendered":"

Le dialogue social est un levier de performance \u00e9conomique<\/strong>. Peu de dirigeants et de managers se retrouveront dans cette affirmation, car elle n’est vraie que sous certaines conditions. La pratique de ce dialogue, telle que nous l’avons forg\u00e9e ensemble chez Solvay, entreprise de chimie belge de 155 ans, pr\u00e9sente dans 55 pays avec ses 27.000 salari\u00e9s, peut donner une id\u00e9e des exigences qu’il faut se fixer.<\/p>\n

Le ma\u00eetre mot, c’est de cr\u00e9er la confiance<\/strong>. Les plus grandes transformations de Solvay, y compris les plus difficiles comme des restructurations ou des cessions d’activit\u00e9, n’ont pu r\u00e9ussir qu’avec une relation de confiance qui s’est nou\u00e9e au fil du temps entre la direction et les repr\u00e9sentants des salari\u00e9s.<\/p>\n

Transparence et anticipation<\/strong><\/h2>\n

Cette confiance ne se d\u00e9cr\u00e8te pas. Solvay la b\u00e2tit avec les partenaires sociaux sur trois piliers. La transparence<\/strong> : ce qui est cach\u00e9 fait na\u00eetre la suspicion. L’opacit\u00e9 nourrit tous les fantasmes, m\u00eame les plus absurdes. Et ce qui doit rester confidentiel doit \u00eatre justifi\u00e9. Il faut savoir aller loin dans le partage, m\u00eame si cela conduit \u00e0 prendre des risques. Le second pilier, c’est l’anticipation<\/strong>, en annon\u00e7ant t\u00f4t les projets. Savoir pr\u00e9parer les esprits est capital et \u00e9vite bien des blocages le jour venu. Le troisi\u00e8me pilier, c’est le respect des engagements<\/strong> pris, qu’il s’agisse des accords collectifs ou des engagements verbaux.<\/p>\n

Une telle d\u00e9marche est exigeante, parfois challeng\u00e9e par le management qui craint un ralentissement du processus de prise de d\u00e9cision ou par des repr\u00e9sentants des salari\u00e9s qui pointent ici ou l\u00e0 des oublis, voire des d\u00e9faillances.<\/p>\n

Pour r\u00e9ussir, plusieurs conditions sont n\u00e9cessaires. D’abord, se doter d’une politique du dialogue social qui ne soit pas dict\u00e9e par le droit<\/strong>. Il s’agit plut\u00f4t de se demander ce qu’il est utile de faire pour l’entreprise. Rien n’obligeait Solvay \u00e0 se doter d\u00e8s 2014, par accord, d’un int\u00e9ressement mondial, fond\u00e9 sur des indicateurs de performance \u00e9conomique et de d\u00e9veloppement durable. Rien n’obligeait Solvay \u00e0 se doter en 2015 d’un comit\u00e9 mondial de repr\u00e9sentation des salari\u00e9s, le Solvay Global Forum, sauf \u00e0 se dire qu’il \u00e9tait injustifiable de laisser \u00e0 la porte du comit\u00e9 europ\u00e9en les repr\u00e9sentants non-europ\u00e9ens.<\/p>\n

La seconde condition est d’accepter de traiter tous les sujets qui concernent les salari\u00e9s. Il n’y a, en effet, pas de limite au dialogue social, sauf l’absence d’efficacit\u00e9. Aucun sujet n’est tabou<\/strong>. Ceci ne signifie d’ailleurs nullement \u00eatre d’accord sur tout. A l’exp\u00e9rience, nos \u00e9checs ne r\u00e9sultent pas de d\u00e9saccords ; ils r\u00e9sultent de situations o\u00f9 on ne s’est pas parl\u00e9 du tout, ou trop tard.<\/p>\n

Faire preuve d’humilit\u00e9<\/strong><\/h2>\n

Il faut aussi des interlocuteurs de qualit\u00e9<\/strong>. L’affaiblissement du syndicalisme est un drame. L’entreprise se doit d’encourager \u00e0 l’engagement repr\u00e9sentatif, qu’il soit syndical ou \u00e9lectif, de d\u00e9velopper et reconna\u00eetre les comp\u00e9tences acquises par les repr\u00e9sentants des salari\u00e9s. Il faut aussi se donner du temps. Face \u00e0 la pression des march\u00e9s, la tentation c’est d’aller vite, trop vite. L’\u00e9coute, la co-construction, la prise de d\u00e9cision, la communication<\/strong> et la mise en oeuvre, tout cela demande du temps.<\/p>\n

Derni\u00e8re condition : faire preuve d’humilit\u00e9<\/strong>. Le top management ne sait pas tout ; les repr\u00e9sentants du personnel remontent des situations que les filtres manag\u00e9riaux bloquent et apportent tr\u00e8s souvent des id\u00e9es pertinentes.<\/p>\n

Abandonner le mod\u00e8le traditionnel de d\u00e9fiance r\u00e9ciproque est possible. Pour cela, le management doit effectuer une r\u00e9volution consistant \u00e0 passer d’une attitude d\u00e9fensive classique \u00e0 un mode pro actif de sollicitation des repr\u00e9sentants du personnel ; pour ces derniers, la r\u00e9volution n’est pas moindre car il n’est pas toujours facile de passer d’un mode contestataire, plus confortable, \u00e0 un mode constructif<\/strong>.<\/p>\n

Albert Kruft<\/strong>, syndicaliste allemand, secr\u00e9taire du comit\u00e9 europ\u00e9en et coordinateur du Comit\u00e9 mondial de repr\u00e9sentation du Groupe Solvay. Jean-Christophe Sciberras<\/strong>, DRH France du Groupe Solvay.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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