{"id":16028,"date":"2026-11-12T08:50:00","date_gmt":"2026-11-12T07:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=16028"},"modified":"2026-11-11T23:16:56","modified_gmt":"2026-11-11T22:16:56","slug":"apprendre-de-son-manager-5-leviers-pour-un-partage-experience-optimal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/apprendre-de-son-manager-5-leviers-pour-un-partage-experience-optimal\/","title":{"rendered":"Apprendre de son manager : 5 leviers pour un partage d’exp\u00e9rience optimal"},"content":{"rendered":"\n

La formation professionnelle<\/a> ne se r\u00e9sume pas aux s\u00e9minaires, aux stages et autres modules d’e-learning. La majorit\u00e9 des comp\u00e9tences s’acquiert sur le terrain, au contact des personnes qui les ma\u00eetrisent et face \u00e0 des situations vari\u00e9es. Le manager joue ainsi un r\u00f4le primordial gr\u00e2ce \u00e0 son expertise<\/strong>, sa connaissance des r\u00e9alit\u00e9s du m\u00e9tier et des exigences de l’entreprise. Apprendre de son manager implique toutefois une transformation des interactions quotidiennes en opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement<\/strong>. Voici cinq leviers pour transformer cette relation en ressource d’apprentissage.<\/p>\n\n\n\n

O\u00f9 se joue vraiment la mont\u00e9e en comp\u00e9tence ?<\/h2>\n\n\n\n

Beaucoup pensent \u00e0 tort que la mont\u00e9e en comp\u00e9tence vient de la formation formelle. Le mod\u00e8le 70-20-10 sugg\u00e8re que 70 % proviendraient de l’apprentissage exp\u00e9rientiel ou sur le terrain et 20 % de l’apprentissage social ou des interactions avec les autres. La formation formelle ne contribuerait qu’\u00e0 hauteur de 10 %. Certes, ces proportions ne d\u00e9coulent pas d’une loi scientifique qui mesure les m\u00e9canismes d’apprentissage des salari\u00e9s. Il s’agit plus d’un rep\u00e8re empirique issu de l’observation des pratiques professionnelles.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e9anmoins, savoir apprendre de son manager<\/strong> est une comp\u00e9tence importante pour mont\u00e9e en comp\u00e9tence et ma\u00eetriser son environnement professionnel<\/strong>. Le rapport annuel Good Work Index 2024 publi\u00e9 le CIPD ou Chartered Institute of Personnel and Development indique notamment que 46 % des 5 496 salari\u00e9s britanniques interrog\u00e9s affirment avoir b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d’un apprentissage sur leur poste. 23 % d\u00e9clarent avoir appris aupr\u00e8s de leurs coll\u00e8gues. Autrement dit, une grande partie de l’apprentissage passe par la pratique et les \u00e9changes<\/a><\/strong>. Dans ce cas, le manager reste l’interlocuteur le plus proche.<\/p>\n\n\n\n

1er<\/sup> levier : Le feedback pour un retour concret sur son travail<\/h2>\n\n\n\n

Parmi les leviers du partage d’exp\u00e9rience, le feedback figure en t\u00eate de liste<\/strong>. Il aide un collaborateur novice \u00e0 identifier ce qui fonctionne et ce qui peut \u00eatre am\u00e9lior\u00e9. Surtout, il lui permet de d\u00e9couvrir comment un professionnel exp\u00e9riment\u00e9 aurait trait\u00e9 la m\u00eame situation. Encore faut-il conna\u00eetre les bonnes questions \u00e0 poser. Par exemple, \u00ab que penses-tu de mon travail ? \u00bb donne rarement des r\u00e9ponses exploitables \u00e0 l’avenir.<\/p>\n\n\n\n

Cibler une r\u00e9alisation pr\u00e9cise ou une situation claire constitue la meilleure approche. Par exemple : \u00ab Qu’est-ce qui a manqu\u00e9 dans ma pr\u00e9sentation qui t’a emp\u00each\u00e9 de prendre imm\u00e9diatement une d\u00e9cision ? Comment aurais-tu g\u00e9r\u00e9 ce d\u00e9saccord ? \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Le timing compte aussi \u00e9norm\u00e9ment. Solliciter un retour dans les 48 heures<\/strong> facilite les \u00e9changes. Pour le manager, cela t\u00e9moigne de l’implication du collaborateur<\/strong> <\/a>et de sa volont\u00e9 de progresser, ce qui le pousse \u00e0 donner davantage.<\/p>\n\n\n\n

2\u00e8me<\/sup> levier : L’observation pour comprendre comment le manager travaille<\/h2>\n\n\n\n

L’observation repr\u00e9sente un autre moyen efficace pour un collaborateur d’apprendre de son manager<\/strong>. Gr\u00e2ce \u00e0 son exp\u00e9rience, ce dernier poss\u00e8de souvent des connaissances et des comp\u00e9tences difficiles \u00e0 formaliser. Elles se manifestent g\u00e9n\u00e9ralement dans sa mani\u00e8re de g\u00e9rer les relations professionnelles, ses r\u00e9flexes ou encore ses arbitrages. Cette expertise qui se traduit en savoir-faire repr\u00e9sente une source d’apprentissage inestimable dans la pratique.<\/p>\n\n\n\n

Pour un collaborateur peu exp\u00e9riment\u00e9, acqu\u00e9rir ces comp\u00e9tences relationnelles <\/a>et politiques se fait en grande partie par l’observation directe. Aucune formation classique ne les transmet. Par exemple, il est possible de demander \u00e0 assister \u00e0 certaines r\u00e9unions auxquelles le collaborateur n’est pas convi\u00e9 habituellement. Suite \u00e0 la r\u00e9union, un \u00e9change de quelques minutes permet de discuter de l\u2019approche choisi par le manager, de l\u2019arbitrage, etc.<\/p>\n\n\n\n

Pour le manager, prendre le temps de faire cet \u00e9change permet aussi de corriger d’\u00e9ventuelles erreurs de compr\u00e9hension et de s\u2019assurer que le collaborateur ma\u00eetrise les \u00e9l\u00e9ments li\u00e9s \u00e0 sa mission<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

3\u00e8me<\/sup> levier : L’entretien individuel, une opportunit\u00e9 pour \u00e9changer les savoirs<\/h2>\n\n\n\n

L’entretien et les points individuels r\u00e9guliers<\/a> offrent des opportunit\u00e9s d’\u00e9change de savoirs entre un collaborateur et un manager<\/strong>. Pourtant, ils se limitent souvent au suivi des objectifs, aux r\u00e9sultats et aux difficult\u00e9s op\u00e9rationnelles. Pour tirer profit de ces occasions privil\u00e9gi\u00e9es, le collaborateur doit d’abord pr\u00e9parer \u00e0 l’avance ses \u00e9changes<\/strong>. Cela inclut l’identification de deux ou trois comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper. A cela s’ajoutent des situations concr\u00e8tes pour la mise en pratique.<\/p>\n\n\n\n

Ainsi, lorsqu\u2019un salari\u00e9 ambitionne d’occuper ult\u00e9rieurement un poste \u00e0 haute responsabilit\u00e9, il peut demander \u00e0 participer \u00e0 l’\u00e9laboration des budgets, \u00e0 la coordination d’un projet ou bien \u00e0 l’animation d’une r\u00e9union d’\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Une telle d\u00e9marche donne au manager une vision pr\u00e9cise des aspirations de son collaborateur.<\/strong> En fonction des comp\u00e9tences d\u00e9j\u00e0 acquises et de son potentiel d’\u00e9volution, il d\u00e9finit les moyens adapt\u00e9s pour l’accompagner.<\/p>\n\n\n\n

4\u00e8me<\/sup> levier : La mise en situation, une pratique efficace<\/h2>\n\n\n\n

L’observation et l’\u00e9coute ne suffisent pas toujours pour apprendre de son manager<\/strong>. Le collaborateur \u00e9prouve parfois le besoin de l’exp\u00e9rimenter pour la ma\u00eetriser. La mise en situation lui donne la possibilit\u00e9 de passer de la th\u00e9orie \u00e0 la pratique<\/strong>, de la connaissance \u00e0 l’action. Par exemple, il peut solliciter la prise en charge de missions diff\u00e9rentes de ses responsabilit\u00e9s au quotidien : conduite de r\u00e9union, pilotage d’un dossier, coordination d’une activit\u00e9, etc.<\/p>\n\n\n\n

Pour une efficacit\u00e9 optimale, le manager doit mettre en place un cadre pr\u00e9cis : \u00e9valuation \u00e0 mi-parcours et validation avant envoi final. Cette formule offre au collaborateur une opportunit\u00e9 de progresser et au manager de garder un contr\u00f4le sur les r\u00e9sultats<\/strong>. Cela \u00e9vite au premier de se retrouver en situation d’\u00e9chec. Le manager d\u00e9veloppe en plus la confiance et l’autonomie de son collaborateur.<\/a> Ainsi, il corrige ses faiblesses et met en valeur ses capacit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

5\u00e8me<\/sup> levier : Faire remonter ce qu’on apprend<\/h2>\n\n\n\n

Le partage d’exp\u00e9rience entre un manager et un collaborateur ne fonctionne pas dans un seul sens<\/strong>. Le second peut aussi apporter des m\u00e9thodes, des connaissances et des id\u00e9es utiles au premier. Les retours d’exp\u00e9rience client, la d\u00e9couverte d’un nouvel outil num\u00e9rique et une veille sectorielle en font partie. Cette r\u00e9ciprocit\u00e9 change la nature m\u00eame de la relation d’apprentissage<\/strong>. L’acc\u00e8s \u00e0 l’exp\u00e9rience du manager devient alors plus facile et plus fluide.<\/p>\n\n\n\n

L’av\u00e8nement de l’intelligence artificielle en est une parfaite illustration. Un jeune collaborateur la ma\u00eetrise souvent mieux malgr\u00e9 son manque d’exp\u00e9rience. Il peut enseigner \u00e0 son manager comment structurer une recherche, automatiser des t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives ou encore exploiter le potentiel d’un assistant IA. En retour, ce dernier apporte son recul professionnel pour identifier les incoh\u00e9rences et les limites des r\u00e9sultats. Il anticipe aussi les risques y aff\u00e9rents.<\/p>\n\n\n\n

Le principal enjeu du manager : savoir partager son exp\u00e9rience<\/h2>\n\n\n\n

Pour permettre \u00e0 un collaborateur d’apprendre de son manager, ce dernier doit se rendre disponible<\/strong>. Le manque de disponibilit\u00e9 constitue le premier facteur de blocage \u00e0 la transmission de comp\u00e9tences. Entre les urgences, les objectifs op\u00e9rationnels et les r\u00e9unions, accompagner un collaborateur para\u00eet parfois difficile. D’ailleurs, le Workplace Learning Report 2025 de LinkedIn le confirme. Seuls 15 % des salari\u00e9s interrog\u00e9s d\u00e9clarent avoir \u00e9labor\u00e9 un plan de d\u00e9veloppement avec leur manager sur les six derniers mois.<\/p>\n\n\n\n

Quelques habitudes simples aident pourtant \u00e0 am\u00e9liorer consid\u00e9rablement la situation. Cela commence par l’explication des d\u00e9cisions et du raisonnement<\/strong>. Puis, il convient de d\u00e9l\u00e9guer avec intelligence en confiant au collaborateur des missions en ad\u00e9quation avec son potentiel. Pour l’appuyer, il suffit de d\u00e9finir des objectifs clairs et des points de contr\u00f4le pr\u00e9cis.<\/strong> Enfin, multiplier les<\/strong> feedbacks courts favorise les \u00e9changes r\u00e9guliers et cibl\u00e9s<\/strong>. Ces pratiques renforcent l’autonomie et permettent au manager de gagner du temps.<\/p>\n\n\n\n

En conclusion<\/h3>\n\n\n\n

Le partage d’exp\u00e9rience entre un manager et un collaborateur repr\u00e9sente un levier puissant de d\u00e9veloppement professionnel<\/strong>. Des observations aux entretiens individuels, en passant par les mises en situation et les feedbacks, de nombreuses occasions favorisent l’apprentissage par la transformation du travail quotidien. Pour autant, apprendre de son manager ne d\u00e9pend pas uniquement de son expertise et de ses ann\u00e9es d’exp\u00e9rience. Cela s’inscrit dans une dynamique collective qui n\u00e9cessite de la confiance et de la disponibilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

En r\u00e9sum\u00e9 :<\/h2>\n\n\n\n
Levier<\/strong><\/td>Objectif<\/strong><\/td>Comment le mettre en pratique ?<\/strong><\/td>R\u00f4le et b\u00e9n\u00e9fices pour le manager<\/strong><\/td>B\u00e9n\u00e9fices pour le collaborateur<\/strong><\/td><\/tr>
1. Le feedback<\/td>Identifier les points forts et les axes d’am\u00e9lioration.<\/td>Demander un retour pr\u00e9cis sur une r\u00e9alisation ou une situation, id\u00e9alement dans les 48 heures.<\/td>Donner un retour concret, partager son exp\u00e9rience et expliquer comment il aurait trait\u00e9 la situation. Mieux identifier les besoins de progression du collaborateur et valoriser son implication.<\/td>Comprendre ses erreurs, identifier ses axes de progression et b\u00e9n\u00e9ficier de conseils directement applicables.<\/td><\/tr>
2. L’observation<\/td>Comprendre les m\u00e9thodes de travail, les r\u00e9flexes et les prises de d\u00e9cision du manager.<\/td>Proposer d’assister \u00e0 certaines r\u00e9unions, observer les pratiques du manager et \u00e9changer avec lui apr\u00e8s les situations observ\u00e9es.<\/td>Ouvrir son quotidien professionnel au collaborateur, expliciter ses arbitrages et corriger les \u00e9ventuelles erreurs de compr\u00e9hension. Faciliter la transmission de savoir-faire difficiles \u00e0 formaliser.<\/td>Acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences relationnelles, d\u00e9velopper sa compr\u00e9hension de l’environnement professionnel et apprendre \u00e0 g\u00e9rer des situations complexes.<\/td><\/tr>
3. L’entretien individuel<\/td>Transformer les \u00e9changes r\u00e9guliers en opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement professionnel.<\/td>Pr\u00e9parer deux ou trois comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper et proposer des situations concr\u00e8tes pour les mettre en pratique.<\/td>Identifier les aspirations, les comp\u00e9tences acquises et le potentiel d’\u00e9volution du collaborateur. Adapter son accompagnement et mieux anticiper son d\u00e9veloppement professionnel.<\/td>Clarifier ses objectifs, exprimer ses ambitions et b\u00e9n\u00e9ficier d’un accompagnement adapt\u00e9 \u00e0 son \u00e9volution.<\/td><\/tr>
4. La mise en situation<\/td>Transformer les connaissances en comp\u00e9tences op\u00e9rationnelles.<\/td>Confier ou solliciter de nouvelles missions : conduite de r\u00e9union, pilotage de projet ou coordination d’activit\u00e9. Pr\u00e9voir des \u00e9tapes de validation et des points de contr\u00f4le.<\/td>D\u00e9l\u00e9guer progressivement, fixer un cadre pr\u00e9cis et suivre les r\u00e9sultats. D\u00e9velopper la confiance et l’autonomie du collaborateur tout en s\u00e9curisant les missions confi\u00e9es.<\/td>Exp\u00e9rimenter de nouvelles responsabilit\u00e9s, gagner en confiance, d\u00e9velopper son autonomie et consolider ses comp\u00e9tences par la pratique.<\/td><\/tr>
5. Le partage des apprentissages<\/td>Faire de la relation manager-collaborateur un \u00e9change r\u00e9ciproque de connaissances.<\/td>Partager ses d\u00e9couvertes, ses retours clients, sa veille sectorielle ou ses connaissances des outils num\u00e9riques et de l’intelligence artificielle.<\/td>Rester \u00e0 l’\u00e9coute des nouvelles pratiques, b\u00e9n\u00e9ficier de comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires et actualiser ses connaissances. Enrichir sa propre expertise et renforcer la coop\u00e9ration.<\/td>Valoriser ses connaissances, d\u00e9velopper son esprit d’initiative et contribuer activement \u00e0 l’am\u00e9lioration des pratiques de l’\u00e9quipe.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
T\u00e9l\u00e9chargez la fiche des 5 leviers pour apprendre de son manager<\/a>T\u00e9l\u00e9charger<\/a><\/div>\n\n\n\n
T\u00e9l\u00e9chargez la fiche pratique sur le r\u00f4le du manager dans la transmission des comp\u00e9tences<\/a>T\u00e9l\u00e9charger<\/a><\/div>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

FAQ\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

1. Pourquoi est-il important d’apprendre de son manager ?<\/h3>\n\n\n\n

Apprendre de son manager permet d’acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences op\u00e9rationnelles, relationnelles et strat\u00e9giques gr\u00e2ce \u00e0 son exp\u00e9rience, ses conseils et sa connaissance des r\u00e9alit\u00e9s du m\u00e9tier. C’est un moyen de progresser directement dans son environnement professionnel.<\/p>\n\n\n\n

2. Quels sont les cinq leviers pour apprendre de son manager ?<\/h3>\n\n\n\n

Les cinq leviers sont le feedback, l’observation de ses m\u00e9thodes de travail, les entretiens individuels, la mise en situation et le partage r\u00e9ciproque des connaissances.<\/p>\n\n\n\n

3. Comment demander un feedback efficace \u00e0 son manager ?<\/h3>\n\n\n\n

Il est pr\u00e9f\u00e9rable de demander un retour sur une situation pr\u00e9cise ou une r\u00e9alisation concr\u00e8te, plut\u00f4t que de poser une question g\u00e9n\u00e9rale. Solliciter ce feedback dans les 48 heures permet de faciliter les \u00e9changes.<\/p>\n\n\n\n

4. Quel est le r\u00f4le du manager dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ?<\/h3>\n\n\n\n

Le manager transmet son exp\u00e9rience, explique ses d\u00e9cisions, d\u00e9l\u00e8gue des missions adapt\u00e9es, accompagne la mise en pratique et donne des retours r\u00e9guliers pour favoriser l’autonomie du collaborateur.<\/p>\n\n\n\n

5. Comment favoriser l’apprentissage au quotidien en entreprise ?<\/h3>\n\n\n\n

L’apprentissage peut \u00eatre favoris\u00e9 par l’observation, les \u00e9changes r\u00e9guliers, les feedbacks, la participation \u00e0 de nouvelles missions et le partage des connaissances entre collaborateurs et managers.<\/p>\n\n\n\n

\"Formation<\/figure>
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Formez-vous d\u00e8s maintenant au droit \u00e0 la d\u00e9connexion.<\/p>\n\n\n\n

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Formation : Apprendre diff\u00e9remment, plus vite, mieux<\/a><\/div>\n\n\n\n
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La formation professionnelle ne se r\u00e9sume pas aux s\u00e9minaires, aux stages et autres modules d’e-learning. La majorit\u00e9 des comp\u00e9tences s’acquiert sur le terrain, au contact des personnes qui les ma\u00eetrisent et face \u00e0 des situations vari\u00e9es. Le manager joue ainsi un r\u00f4le primordial gr\u00e2ce \u00e0 son expertise, sa connaissance des r\u00e9alit\u00e9s du m\u00e9tier et des […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":16033,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_exactmetrics_skip_tracking":false},"categories":[185],"yoast_head":"\nApprendre de son manager : 5 leviers pour un partage d'exp\u00e9rience optimal - Mag des comp\u00e9tences - Comundi<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Votre manager est la premi\u00e8re ressource d'apprentissage en entreprise. 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