{"id":15813,"date":"2026-10-08T08:50:00","date_gmt":"2026-10-08T06:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=15813"},"modified":"2026-10-07T18:19:10","modified_gmt":"2026-10-07T16:19:10","slug":"burn-out-et-gen-z","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/burn-out-et-gen-z\/","title":{"rendered":"Burn-out et gen Z : ce que disent les chiffres"},"content":{"rendered":"\n

Un collaborateur de 25 ans qui s’arr\u00eate apr\u00e8s seulement douze mois de poste peut s’av\u00e9rer surprenant pour un manager qui a v\u00e9cu des d\u00e9buts de carri\u00e8re difficiles. Faut-il y voir une mutation du monde du travail ou une g\u00e9n\u00e9ration moins r\u00e9sistante ? Chez les moins de 30 ans, les chiffres r\u00e9v\u00e8lent des indicateurs plus \u00e9lev\u00e9s. Pour autant, ils ne suffisent pas \u00e0 trancher. Pour une meilleure compr\u00e9hension du ph\u00e9nom\u00e8ne, il convient de distinguer ce qui rel\u00e8ve de l’\u00e2ge et de la g\u00e9n\u00e9ration, puis d’identifier les leviers \u00e0 disposition du manager.<\/p>\n\n\n\n

Ce que disent les chiffres sur le burn-out et la Gen Z<\/h2>\n\n\n\n

Les \u00e9tudes r\u00e9centes s’accordent sur un point : compar\u00e9s \u00e0 leurs a\u00een\u00e9s, les moins de 30 ans rencontrent plus de difficult\u00e9s psychologiques li\u00e9es \u00e0 leur travail. Cependant, certaines font r\u00e9f\u00e9rence au stress chronique<\/a><\/strong>, tandis que d’autres parlent de sympt\u00f4mes de burn-out <\/strong>ou de d\u00e9tresse psychologique.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A l’international, le Deloitte Gen Z & Millennial Survey 2025 <\/strong>d\u00e9montre notamment un niveau \u00e9lev\u00e9 de stress chez les jeunes adultes. Chez la Gen Z, pr\u00e8s d’un r\u00e9pondant sur deux affirme ressentir du stress la plupart du temps<\/strong>. Le travail figure parmi les causes, avec les pr\u00e9occupations financi\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n

En France, le barom\u00e8tre Empreinte Humaine-Ipsos 2025<\/strong> indique une forte exposition des jeunes salari\u00e9s \u00e0 la d\u00e9tresse psychologique.<\/a> Les moins de 30 ans font partie des populations les plus touch\u00e9es. Cette \u00e9tude permet de mesurer un niveau de mal-\u00eatre<\/a>, mais ne repr\u00e9sente pas un diagnostic m\u00e9dical.<\/p>\n\n\n\n

Le lien social au travail compl\u00e8te le tableau. Dans son rapport State of the Global Workplace 2025<\/strong>, Gallup met en exergue un sentiment de solitude. Il affecte particuli\u00e8rement les jeunes g\u00e9n\u00e9rations de travailleurs. En effet, chez les jeunes travailleurs, les \u00e9changes informels sont beaucoup plus rares dans les organisations hybrides.<\/p>\n\n\n\n

Ces \u00e9tudes et enqu\u00eates \u00e9voquent un niveau de burn-out de quatre \u00e0 sept fois plus \u00e9lev\u00e9 chez la Gen Z <\/strong>que chez les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes. A noter que les r\u00e9sultats de ces \u00e9tudes reposent essentiellement sur les d\u00e9clarations de salari\u00e9s et que les p\u00e9rim\u00e8tres sectoriels et g\u00e9ographiques diff\u00e8rent de l\u2019une \u00e0 l\u2019autre.<\/p>\n\n\n\n

Les explications possibles \u00e0 ce ph\u00e9nom\u00e8ne<\/h2>\n\n\n\n

Le burn-out et la Gen Z peuvent s’expliquer par plusieurs facteurs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L’effet de mesure<\/h3>\n\n\n\n

Par rapport aux pr\u00e9c\u00e9dentes g\u00e9n\u00e9rations, la Gen Z dispose d’un plus large vocabulaire en mati\u00e8re de sant\u00e9 mentale<\/strong>. Des termes comme anxi\u00e9t\u00e9, surcharge mentale, fatigue \u00e9motionnelle ou \u00e9puisement sont devenus courants. Mettre un nom sur un probl\u00e8me facilite sa d\u00e9claration. Pour autant, l’\u00e9cart peut se situer au niveau de la mesure et de la d\u00e9claration, mais pas forc\u00e9ment de l’exposition. Il est donc important d\u2019utiliser les bons mots pour d\u00e9terminer le mal-\u00eatre d\u2019un salari\u00e9 et y rem\u00e9dier.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L’effet d’\u00e2ge<\/h3>\n\n\n\n

Les premi\u00e8res ann\u00e9es de vie professionnelle correspondent toujours \u00e0 la p\u00e9riode la plus exigeante et la plus d\u00e9licate.<\/strong> Les jeunes salari\u00e9s apprennent le m\u00e9tier et les r\u00e8gles implicites, ils doivent se familiariser avec leur environnement professionnel et s\u2019adapter, faire leurs preuves et construire leur cr\u00e9dibilit\u00e9. Toutefois, une partie de ce qui est attribu\u00e9 \u00e0 la Gen Z rel\u00e8ve de la position dans la carri\u00e8re. Il faut tenir compte de cette diff\u00e9rence avant de comparer avec un coll\u00e8gue plus \u00e2g\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

L’effet de g\u00e9n\u00e9ration<\/h3>\n\n\n\n

Une grande partie de la Gen Z a fait son entr\u00e9e dans le monde professionnel pendant ou apr\u00e8s la pand\u00e9mie. Bon nombre d’entre eux ont d\u00e9but\u00e9 leur emploi en t\u00e9l\u00e9travail, sans avoir la possibilit\u00e9 de poser des questions spontan\u00e9es ou d’observer leurs coll\u00e8gues. Outre un onboarding sans transmission des codes, ils font aussi face \u00e0 une exigence d’autonomie imm\u00e9diate sans disposer des m\u00eames rep\u00e8res<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Le contexte incertain<\/h3>\n\n\n\n

Par ailleurs, la jeune g\u00e9n\u00e9ration fait face \u00e0 un contexte anxiog\u00e8ne et \u00e0 un avenir plus incertain li\u00e9 notamment aux changements climatiques et \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e de l\u2019intelligence artificielle<\/strong>. En effet, si l\u2019IA permet de gagner en efficacit\u00e9, elle est aussi un obstacle pour les juniors qui n\u2019ont plus la possibilit\u00e9 de r\u00e9aliser certaines t\u00e2ches formatrices. Le changement climatique, quant \u00e0 lui, interroge sur l\u2019avenir de ces jeunes g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n

Les conditions d’entr\u00e9e dans le monde du travail de la Gen Z<\/a> diff\u00e8rent de celles de ses pr\u00e9d\u00e9cesseurs. Pour les managers, comprendre ces facteurs permet d\u2019agir sur des leviers concrets comme l’organisation de l’int\u00e9gration, la charge de travail ou encore l’accompagnement pour pr\u00e9venir le burn-out de leurs jeunes salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Burn-out, bore-out, brown-out : ne pas confondre les signaux<\/h2>\n\n\n\n

Ces trois syndromes distincts ont des causes diff\u00e9rentes<\/a>. Si le burn-out d\u00e9signe un \u00e9puisement par surcharge, le bore-out consiste en un \u00e9puisement par vide. En revanche, le brown-out fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 un \u00e9puisement par perte de sens.<\/p>\n\n\n\n

Le burn-out<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Il est associ\u00e9 \u00e0 une surcharge durable.<\/strong> Plusieurs signaux permettent au manager de l’identifier comme une fatigue inhabituelle, une baisse de concentration, des erreurs plus fr\u00e9quentes ou un changement durable dans le comportement.<\/p>\n\n\n\n

Le bore-out<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00c0 l’inverse du burn-out, il renvoie \u00e0 une situation de manque de stimulation et de sous-charge.<\/strong> Le salari\u00e9 peut progressivement perdre son \u00e9nergie et son sens de l’initiative. Pourtant, le probl\u00e8me provient du contenu de son travail.<\/p>\n\n\n\n

Le brown-out<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ce syndrome correspond plus \u00e0 une perte de sens.<\/strong> Un junior peut accomplir correctement ses t\u00e2ches tout en ne sachant plus leur finalit\u00e9. Il se pose alors des questions sur l’utilit\u00e9 de ses missions. Ce qui entra\u00eene d\u00e9sengagement et difficult\u00e9 \u00e0 se projeter.<\/p>\n\n\n\n

Burn-out et Gen Z : quelles mesures de pr\u00e9vention pour le manager ?<\/h2>\n\n\n\n

Le manager joue un r\u00f4le central dans la pr\u00e9vention de l’\u00e9puisement chez les jeunes salari\u00e9s<\/a><\/strong>. Il peut agir concr\u00e8tement au quotidien pour pr\u00e9venir les risques psychosociaux de ses juniors.<\/p>\n\n\n\n

Soigner l’int\u00e9gration<\/h3>\n\n\n\n

Afin de faciliter l\u2019int\u00e9gration d\u2019un jeune salari\u00e9<\/a><\/strong>, prolongez l’accompagnement au-del\u00e0 de ses deux premiers mois. Les quatre mois qui suivent son arriv\u00e9e correspondent \u00e0 la p\u00e9riode la plus \u00e0 risque. Aussi, son int\u00e9gration ne doit s’arr\u00eater qu’apr\u00e8s l’acquisition d’une autonomie r\u00e9elle.<\/p>\n\n\n\n

Calibrer la charge des juniors<\/h3>\n\n\n\n

Il revient au manager de poser les limites <\/strong>et non au jeune salari\u00e9 de les demander. Un collaborateur qui n’ose pas r\u00e9pondre et dire non finit par tout accepter. Il va se retrouver rapidement en situation de surcharge, ce qui peut engendrer un burn-out.<\/p>\n\n\n\n

Rendre les attentes lisibles<\/h3>\n\n\n\n

Une grande partie du stress v\u00e9cu par un d\u00e9butant vient de l’incertitude sur la clart\u00e9 des attentes et du niveau de qualit\u00e9 exig\u00e9<\/strong>. Une consigne pr\u00e9cise et un exemple de livrable r\u00e9duisent davantage l’anxi\u00e9t\u00e9 qu’un long discours. Veillez \u00e0 transmettre tous les \u00e9l\u00e9ments pouvant aider la Gen Z \u00e0 \u00e9voluer sereinement.<\/p>\n\n\n\n

Installer un feedback court et fr\u00e9quent<\/h3>\n\n\n\n

Le feedback est un levier efficace <\/strong>qui permet d\u2019identifier rapidement les difficult\u00e9s et d\u2019y rem\u00e9dier. Il est pr\u00e9f\u00e9rable d\u2019installer un syst\u00e8me de feedback court et fr\u00e9quent plut\u00f4t qu’un point annuel. Par exemple, vous pouvez mettre en place un \u00e9change de quinze minutes toutes les deux semaines.<\/p>\n\n\n\n

Cr\u00e9er des occasions de lien en contexte hybride<\/h3>\n\n\n\n

Les jours de pr\u00e9sence tiennent une place essentielle. Le manager doit en faire des journ\u00e9es \u00e0 valeur collective <\/strong>plut\u00f4t que des jours de bureau ordinaire. Les consacrer au partage d’exp\u00e9rience et \u00e0 la transmission <\/a>entre pairs renforce la coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe et am\u00e9liore la productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Conna\u00eetre ses limites<\/h3>\n\n\n\n

Pour une efficacit\u00e9 optimale, le manager doit aussi conna\u00eetre sa limite. Il peut se former \u00e0 rep\u00e9rer les signaux de mal-\u00eatre et \u00e0 l\u2019\u00e9coute active. <\/strong>Cependant, face \u00e0 des troubles de sant\u00e9, il peut \u00eatre difficile de fournir un accompagnement adapt\u00e9. Dans ce cas, le manager doit orienter le salari\u00e9 vers le relais id\u00e9al : RH, m\u00e9decine du travail ou encore dispositifs d’\u00e9coute internes.<\/p>\n\n\n\n

L’organisation, un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

Le sujet de l’\u00e9puisement chez les jeunes actifs d\u00e9passe la relation entre un manager et un collaborateur<\/strong><\/a>. Ils jouissent d’une protection moindre par manque d’exp\u00e9rience, d’anciennet\u00e9 et de r\u00e9seau interne. Ils ne disposent pas non plus de ressources suffisantes pour contourner une organisation mal structur\u00e9e ou identifier assez t\u00f4t les bons interlocuteurs.<\/p>\n\n\n\n

Par ailleurs, leur situation peut r\u00e9v\u00e9ler des probl\u00e8mes concernant les salari\u00e9s d’une autre g\u00e9n\u00e9ration<\/a>. Aussi, une organisation qui \u00e9puise les juniors doit remettre en question ses modes de fonctionnement<\/a> : qualit\u00e9 de l’onboarding, effectifs, clart\u00e9 des r\u00f4les, charges de travail r\u00e9elles, travail hybride et pratiques manag\u00e9riales.<\/p>\n\n\n\n

Il ne faut pas oublier que le Code du travail impose l’adoption des mesures n\u00e9cessaires et adapt\u00e9es pour la s\u00e9curit\u00e9, ainsi que la protection de la sant\u00e9 physique et mentale des employ\u00e9s<\/strong>. Ainsi, la pr\u00e9vention implique d’agir sur l’organisation et les conditions de travail en amont pour pr\u00e9server le bien-\u00eatre des salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

En conclusion, si les chiffres mettent en \u00e9vidence des indicateurs plus \u00e9lev\u00e9s d\u2019\u00e9puisement chez les salari\u00e9s de moins de 30 an<\/strong>s, ils ne permettent pas d’affirmer que ces jeunes salari\u00e9s seraient plus fragiles. Pour comprendre le lien entre burn-out et Gen Z, il convient de prendre suffisamment de recul pour \u00e9valuer les facteurs amenant \u00e0 cette situation pour y rem\u00e9dier au plus t\u00f4t. Enfin, le manager peut se former \u00e0 l\u2019identification des signaux afin de proposer un accompagnement adapt\u00e9 aux jeunes salari\u00e9s. Il peut, pour cela, s\u2019appuyer sur les RH.<\/p>\n\n\n\n

Les points cl\u00e9s \u00e0 retenir \ud83d\udddd\ufe0f<\/h2>\n\n\n\n