{"id":1580,"date":"2018-11-15T09:00:21","date_gmt":"2018-11-15T08:00:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=1580"},"modified":"2019-10-18T16:25:49","modified_gmt":"2019-10-18T14:25:49","slug":"un-cto-pour-developper-lexperience-collaborateur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/un-cto-pour-developper-lexperience-collaborateur\/","title":{"rendered":"Un CTO pour d\u00e9velopper l’exp\u00e9rience collaborateur"},"content":{"rendered":"

Apr\u00e8s le Chief Technology Officer, un autre CTO, le Chief Talent Officer, tend \u00e0 devenir le poste en vue dans les entreprises. Responsable de tous les aspects RH, sa visibilit\u00e9 nouvelle place la notion d’exp\u00e9rience collaborateur au c\u0153ur de la transformation des organisations.<\/p>\n

DRH<\/a> ou CTO\u00a0? Au vu de la description de ses missions,\u00a0le r\u00f4le du \u00ab chief talent officer \u00bb\u00a0peut faire figure d’un \u00ab rebranding \u00bb de la fonction du DRH. Pourtant, loin d’\u00eatre anecdotique, cette tendance souligne utilement un fait\u00a0: la ressource la plus importante des organisations – m\u00eame lorsqu’elles ont achev\u00e9 leur transformation digitale – reste leur capital humain, et il r\u00e9clame aujourd’hui de nouvelles formes d’attention, plus appropri\u00e9es \u00e0 la transformation des entreprises.<\/p>\n

Dans ce contexte, pourquoi ne pas s’inspirer des efforts men\u00e9s pour optimiser le \u00ab\u00a0parcours client\u00a0\u00bb – tracking, analyse, optimisation – et d\u00e9velopper, cette fois,\u00a0la notion d’exp\u00e9rience collaborateur\u00a0? Pourquoi ne pas observer et mettre en perspective le parcours d’un collaborateur dans l’entreprise, et ce depuis son entr\u00e9e, voire d\u00e8s son premier contact pris en tant que candidat\u00a0? En suivant attentivement son \u00e9volution, en enqu\u00eatant sur ses motivations, ses besoins – lesquels peuvent, en partie, \u00eatre anticip\u00e9s – il devient possible de fluidifier son parcours au sein de l’organisation. L’enjeu est particuli\u00e8rement crucial pour les jeunes recrues, soucieuses de \u00ab\u00a0vivre une exp\u00e9rience\u00a0\u00bb et non plus seulement d’\u00ab\u00a0avoir un job\u00a0\u00bb. Il en va de m\u00eame pour les cadres digitaux en poste, dont on attend qu’ils \u00e9voluent avec l’entreprise, tout en s’assurant de leur fid\u00e9lit\u00e9.<\/p>\n

D\u00e9siloter l’entreprise<\/strong><\/h2>\n

Donner \u00e0 la RH une plus grande visibilit\u00e9 est devenu un enjeu strat\u00e9gique. Les technologies se sont banalis\u00e9es et le paysage des organisations a chang\u00e9\u00a0: des \u00e9quipes \u00e9clat\u00e9es, le recours au t\u00e9l\u00e9travail, ainsi que de nouvelles m\u00e9thodes de management ont fait exploser les approches traditionnelles de la gestion des talents et du d\u00e9roulement de carri\u00e8re. Privil\u00e9gier l’exp\u00e9rience collaborateur s’impose.<\/p>\n

L’av\u00e8nement du CTO va de pair avec cette dynamique qui vise, in fine, \u00e0 favoriser le partage et l’innovation dans l’entreprise, c’est-\u00e0-dire \u00e0 faire en sorte que les projets puissent \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9s de mani\u00e8re volontaire, et non plus de fa\u00e7on descendante dans une organisation fig\u00e9e en silos. Puisqu’on leur demande d’\u00eatre dans une d\u00e9marche d’apprentissage permanent, les collaborateurs doivent pouvoir s’attendre \u00e0 une forme d’attention et un accompagnement qui soient adapt\u00e9s \u00e0 leur besoin d’\u00e9volution.<\/p>\n

Toutes les entreprises sont donc aujourd’hui mises au d\u00e9fi de devenir \u00ab\u00a0apprenantes\u00a0\u00bb. Pour cela, elles ont compris qu’il \u00e9tait n\u00e9cessaire, certes, d’attirer les jeunes talents, mais aussi urgent de ne plus laisser leurs cadres seniors sans formation, ni contact avec les nouvelles recrues.<\/p>\n

Car celles-ci, d\u00e9tentrices des comp\u00e9tences digitales, les emportent avec elles lorsqu’elles quittent l’entreprise, le plus souvent sans les avoir transmises. Dans ce contexte, il incombe au CTO de cr\u00e9er un climat de confiance qui mette fin aux r\u00e9ticences, notamment en faisant accepter aux managers que leurs N-1 puissent \u00eatre \u00ab\u00a0plus sachants\u00a0\u00bb qu’eux.<\/p>\n

Une revalorisation des RH\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Encore peu de DRH figurent au comit\u00e9 de direction, aussi trop de d\u00e9cisions essentielles sont-elles prises en son absence. Faut-il recruter un bataillon de CDI pour renforcer ses comp\u00e9tences data\u00a0? Ou bien faire appel \u00e0 quelques experts au profil hybride et \u00e0 la personnalit\u00e9 magn\u00e9tique –\u00a0on parle de profils \u00ab aimants \u00bb – qui soutiendront la curiosit\u00e9 et la motivation des \u00e9quipes et sauront attirer d’autres talents\u00a0?<\/p>\n

Rappelons que la fonction de DRH est historiquement peu valoris\u00e9e en France. Dans un pays o\u00f9 les PME l’emportent en nombre – 139.500 PME recens\u00e9es par l’Insee en 2017 -, son image est trop souvent associ\u00e9e \u00e0 celle d’un responsable de la paie mont\u00e9 en grade. Or, une \u00e9tude de l’Apec, men\u00e9e sur dix ans d’offres d’emploi, montre que sa fonction a consid\u00e9rablement \u00e9volu\u00e9, port\u00e9e par la transformation num\u00e9rique des entreprises et de nouveaux outils collaboratifs.<\/p>\n

Si l’on rapproche cette \u00e9volution de l’apparition du CTO, on est en droit d’esp\u00e9rer une prise de conscience\u00a0: il est temps de revaloriser la fonction RH et de lui donner la visibilit\u00e9 qu’elle m\u00e9rite.<\/p>\n

Emmanuel Stanislas<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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