{"id":15544,"date":"2026-08-18T08:50:00","date_gmt":"2026-08-18T06:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=15544"},"modified":"2026-08-08T17:30:57","modified_gmt":"2026-08-08T15:30:57","slug":"cinq-bonnes-pratiques-pour-empecher-les-managers-de-faire-lautruche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/cinq-bonnes-pratiques-pour-empecher-les-managers-de-faire-lautruche\/","title":{"rendered":"\u00ab Le cerveau voit qu’il va avoir \u00e9norm\u00e9ment de travail pour traiter le probl\u00e8me et adopte un r\u00e9flexe de protection : il repousse, il procrastine\u2026 \u00bb : cinq bonnes pratiques pour emp\u00eacher les managers de faire l’autruche"},"content":{"rendered":"\n

65 % des dirigeants ont d\u00e9j\u00e0 travers\u00e9 une situation critique et, parmi eux, 86 % disent avoir per\u00e7u des signes annonciateurs avant que la situation ne se d\u00e9grade, selon une r\u00e9cente \u00e9tude. Pourtant, beaucoup attendent avant d’agir. Voici les r\u00e9flexes qui peuvent vous sauver la mise.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Mieux vaut pr\u00e9venir que gu\u00e9rir. Ce proverbe vaut aussi pour les entreprises, car une crise ne surgit que rarement du jour au lendemain. Selon une \u00e9tude men\u00e9e par le think tank NemowLab, 65 % des dirigeants ont d\u00e9j\u00e0 travers\u00e9 une situation critique et, parmi eux, 86 % disent avoir per\u00e7u des signes annonciateurs avant que la situation ne se d\u00e9grade.<\/strong> Encore faut-il savoir les reconna\u00eetre, et agir.<\/p>\n\n\n\n

Entre les premiers doutes et la v\u00e9ritable embuscade s’installe souvent une p\u00e9riode de flottement, pendant laquelle le dirigeant fait l’autruche et esp\u00e8re que les difficult\u00e9s finiront par se r\u00e9sorber d’elles-m\u00eames<\/strong>. Sachant que la mauvaise d\u00e9cision n’est pas forc\u00e9ment la plus spectaculaire, mais peut tout simplement \u00eatre celle que l’on ne prend pas, voici cinq conseils pour \u00e9viter de se retrouver dos au mur.<\/p>\n\n\n\n

1. Ne prenez pas de d\u00e9cisions importantes lorsque vous \u00eates \u00e9puis\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Face \u00e0 une situation qui se d\u00e9grade, le plus grand risque n’est pas forc\u00e9ment \u00e9conomique, mais psychologique. Pour Jean-Denis Budin, fondateur du Credir, qui accompagne depuis des ann\u00e9es des dirigeants en grande difficult\u00e9, la fatigue <\/a>modifie profond\u00e9ment la mani\u00e8re d’analyser une situation<\/strong>. Le cerveau ne voit plus la r\u00e9alit\u00e9 avec la m\u00eame objectivit\u00e9 et multiplie les erreurs d’interpr\u00e9tation.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab La premi\u00e8re des choses \u00e0 v\u00e9rifier quand on sent que quelque chose ne va pas, c’est dans quel \u00e9tat est mon cerveau, recommande-t-il. Est-ce qu’il est en \u00e9tat de marche tout \u00e0 fait normal ou est-ce que je suis fatigu\u00e9 ? Si c’est le cas, je ne dois plus faire totalement confiance \u00e0 mon cerveau. Il faut trouver un deuxi\u00e8me cerveau pour analyser ce que je ressens<\/strong>. Tr\u00e8s souvent, ceux qui commencent \u00e0 analyser une situation dans un contexte de fatigue ou de stress font des erreurs d’interpr\u00e9tation<\/a>. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Cette alt\u00e9ration du jugement peut conduire \u00e0 des r\u00e9actions totalement disproportionn\u00e9es. Jean-Denis Budin raconte ainsi le cas d’un dirigeant venu ren\u00e9gocier plusieurs centaines de milliers d’euros de dettes avec sa banque. En ouvrant son courrier, il d\u00e9couvre un relev\u00e9 bancaire mentionnant une centaine d’euros d’agios. Pris par le stress<\/a>, il appelle imm\u00e9diatement son banquier pour l’incendier, oubliant qu’il s’agit pr\u00e9cis\u00e9ment du m\u00eame interlocuteur pour n\u00e9gocier le sauvetage de son entreprise. \u00ab C’est typiquement ce qui se passe quand quelqu’un ne va plus bien \u00bb, d\u00e9plore-t-il. Avant de prendre une d\u00e9cision importante, mieux vaut donc confronter son analyse \u00e0 celle d’un associ\u00e9, d’un mentor ou d’un avis ext\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n

2. Ne restez pas dans le d\u00e9ni<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le deuxi\u00e8me \u00e9cueil est plus insidieux. Si les managers voient souvent les difficult\u00e9s arriver, ils choisissent parfois de croire qu’elles ne seront que temporaires. C’est ce qu’observe Jessica Matoua David, fondatrice du think tank Nemow Lab. Selon elle, les signaux d’alerte sont rarement totalement invisibles, le probl\u00e8me est plut\u00f4t la mani\u00e8re dont ils sont interpr\u00e9t\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Les gens voient les signaux, mais ils se disent que \u00e7a va passer. C’est quelque chose qui revient \u00e9norm\u00e9ment. On esp\u00e8re que le march\u00e9 va repartir, que la situation va se retourner parce que, jusqu’ici, cela a toujours fini par s’arranger. Ensuite, l’information remonte parfois tr\u00e8s lentement jusqu’au dirigeant, ou elle est minimis\u00e9e. Et quand les \u00e9quipes sp\u00e9cialis\u00e9es arrivent – managers de crise<\/a>, avocats, communicants\u2026 – c’est souvent beaucoup trop tard. Dans la plupart des cas, si l’on avait r\u00e9agi plus t\u00f4t, on aurait probablement pu sauver l’entreprise. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Cette experte de l’intelligence strat\u00e9gique a confi\u00e9 \u00e0 l’Institut Cluster 17 le soin d’enqu\u00eater, fin f\u00e9vrier, aupr\u00e8s d’un \u00e9chantillon de femmes et d’hommes entrepreneurs. L’\u00e9tude dresse un premier constat sur le sujet des trajectoires entrepreneuriales : les tensions de tr\u00e9sorerie constituent le signal d’alerte le plus fr\u00e9quent,<\/strong> devant les difficult\u00e9s commerciales et la surcharge de travail. Mais ces indices restent souvent trait\u00e9s comme des incidents passagers plut\u00f4t que comme les premiers sympt\u00f4mes d’une d\u00e9gradation plus profonde.<\/p>\n\n\n\n

3. Ne vous isolez pas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Lorsqu’une entreprise commence \u00e0 tanguer, le r\u00e9flexe est souvent de s’enfermer. Par peur d’inqui\u00e9ter ses \u00e9quipes, de perdre en cr\u00e9dibilit\u00e9 ou simplement parce que l’on pense pouvoir s’en sortir seul, beaucoup de dirigeants retardent le moment o\u00f9 ils demanderont un avis ext\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n

Pour Jean-Denis Budin, c’est une erreur classique : plus le cerveau est sous tension, plus il a tendance \u00e0 d\u00e9former la r\u00e9alit\u00e9.<\/strong> Il devient alors indispensable de confronter son analyse \u00e0 celle de quelqu’un d’autre<\/strong>. Ce regard ext\u00e9rieur permet souvent de remettre de l’ordre dans les priorit\u00e9s, mais aussi d’\u00e9viter les d\u00e9cisions dict\u00e9es par la peur ou la pr\u00e9cipitation.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Il faut \u00e9viter le syndrome de l’autruche<\/strong>. Le cerveau voit qu’il va avoir \u00e9norm\u00e9ment de travail pour traiter le probl\u00e8me et adopte un r\u00e9flexe de protection : il repousse, il procrastine. Cela peut prendre la forme du d\u00e9ni, de l’id\u00e9e que \u00e7a ira mieux demain’. Mais c’est toujours une distorsion de la r\u00e9alit\u00e9. D\u00e8s que l’on entre dans ces eaux-l\u00e0, il ne faut plus rester seul \u00e0 regarder la situation. Ce n’est pas forc\u00e9ment un professionnel qui pourra vous aider : cela peut \u00eatre un associ\u00e9, un coll\u00e8gue, un ami<\/a>.<\/strong> L’essentiel est d’avoir la lucidit\u00e9 de dire : ‘Je ne suis peut-\u00eatre plus le meilleur juge de ce qui m’arrive.’ \u00bb<\/p>\n\n\n\n

4. Surveillez aussi vos \u00e9quipes, pas seulement les chiffres<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une tr\u00e9sorerie qui se tend ou un carnet de commandes qui se vide sont des indicateurs \u00e9vidents. D’autres \u00ab red flags \u00bb, comme disent les Am\u00e9ricains, plus discrets, passent souvent sous les radars alors qu’ils t\u00e9moignent d’une d\u00e9gradation d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9e. Les ignorer, c’est se priver d’un temps pr\u00e9cieux pour agir<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Pour Jean-Denis Budin, les premiers indices peuvent \u00eatre tr\u00e8s personnels. \u00ab Lorsque des proches ou des collaborateurs commencent \u00e0 vous dire que quelque chose ne tourne plus rond, il faut s’inqui\u00e9ter. Dans l’entreprise, on peut observer des changements dans les relations : davantage d’agressivit\u00e9, des personnes qui \u00e9vitent le contact direct, qui pr\u00e9f\u00e8rent envoyer un mail plut\u00f4t que de venir parler. Comme dans une famille, ces difficult\u00e9s relationnelles<\/a> sont souvent le sympt\u00f4me d’un probl\u00e8me plus profond<\/strong> qui n’a pas encore \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

5. Demander de l’aide plus t\u00f4t<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L’image du dirigeant qui tient seul la barre jusqu’au dernier moment reste tenace. Pourtant, les deux sp\u00e9cialistes interrog\u00e9s d\u00e9crivent un constant bien diff\u00e9rent : ceux qui s’en sortent le mieux sont souvent ceux qui acceptent le plus vite qu’ils ne pourront pas r\u00e9soudre la situation seul<\/strong>s.<\/p>\n\n\n\n

Jessica Matoua David insiste sur ce point. \u00ab On parle souvent du courage de tenir. Mais le vrai courage est ailleurs. Il consiste \u00e0 appeler de l’aide suffisamment t\u00f4t<\/strong>. Dans beaucoup de situations, les personnes qui accompagnent les entreprises en difficult\u00e9 disent toutes la m\u00eame chose : si elles avaient \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9es quelques mois plus t\u00f4t, il aurait \u00e9t\u00e9 possible de sauver la soci\u00e9t\u00e9. Quand elles arrivent, elles ont parfois le sentiment d’intervenir alors que les d\u00e9s sont d\u00e9j\u00e0 jet\u00e9s. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Ne\u00eflaBeyler<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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