{"id":15170,"date":"2026-05-26T15:59:44","date_gmt":"2026-05-26T13:59:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=15170"},"modified":"2026-05-26T15:59:50","modified_gmt":"2026-05-26T13:59:50","slug":"le-conflit-fait-partie-de-la-vie-collective-comment-remettre-sur-le-droit-chemin-deux-collaborateurs-qui-se-disputent-devant-tout-le-monde","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/le-conflit-fait-partie-de-la-vie-collective-comment-remettre-sur-le-droit-chemin-deux-collaborateurs-qui-se-disputent-devant-tout-le-monde\/","title":{"rendered":"\u00ab Le conflit fait partie de la vie collective \u00bb : comment remettre sur le droit chemin deux collaborateurs qui se disputent devant tout le monde ?"},"content":{"rendered":"\n

Quel manager n’a pas \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 une explosion de col\u00e8re ou \u00e0 une lente effusion de piques acides entre deux membres de son \u00e9quipe ? Une situation fr\u00e9quente qui ne doit cependant pas \u00eatre prise \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re. Mode d’emploi pour les managers.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Au d\u00e9part, ce n’\u00e9tait qu’un simple d\u00e9saccord en r\u00e9union. Puis les \u00e9changes se sont tendus et la situation s’est envenim\u00e9e : Paul refuse d\u00e9sormais de relire les dossiers de Pierre, Pierre souffle et l\u00e8ve les yeux au ciel \u00e0 chaque prise de parole de Paul, qui ne se prive pas de lancer des piques gratuites en retour. En quelques semaines, le conflit entre deux collaborateurs<\/a> peut contaminer toute l’\u00e9quipe et faire d\u00e9raper la concorde dans l’open space.<\/p>\n\n\n\n

Faut-il intervenir imm\u00e9diatement ? Les laisser r\u00e9gler le probl\u00e8me seuls ? Pour Julian Jencquel, consultant et r\u00e9gulateur de conflits en entreprise, beaucoup de managers commettent les m\u00eames erreurs en jouant les pacificateurs. Voil\u00e0 quelques conseils pour sortir de ce gu\u00eapier.<\/p>\n\n\n\n

1. Vouloir r\u00e9concilier les deux personnes imm\u00e9diatement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Face \u00e0 des tensions dans une \u00e9quipe<\/a>, beaucoup de managers cherchent avant tout \u00e0 r\u00e9tablir rapidement une bonne entente. Ils demandent aux deux collaborateurs de \u00ab faire un effort \u00bb ou de \u00ab trouver un terrain d’entente \u00bb, sans forc\u00e9ment chercher \u00e0 comprendre l’origine du probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n

Or, le conflit ne vient pas toujours des personnes elles-m\u00eames. Il peut aussi \u00eatre provoqu\u00e9 par des r\u00f4les mal d\u00e9finis, des responsabilit\u00e9s qui se chevauchent ou des objectifs contradictoires. \u00ab Parfois, quelles que soient les personnes concern\u00e9es, elles seraient en conflit parce que l’organisation elle-m\u00eame cr\u00e9e la tension \u00bb, observe Julian Jencquel. Avant de chercher une solution, le manager doit d’abord comprendre ce qui se joue : s’agit-il d’un simple d\u00e9saccord ou d’un conflit install\u00e9 ? Le probl\u00e8me est-il relationnel ou li\u00e9 \u00e0 l’organisation du travail ?<\/p>\n\n\n\n

2. Penser que \u00ab \u00e7a va finir par passer \u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Tous les d\u00e9saccords ne n\u00e9cessitent pas une intervention imm\u00e9diate. \u00ab Avoir des opinions diff\u00e9rentes ne signifie pas forc\u00e9ment \u00eatre en conflit \u00bb, rappelle le sp\u00e9cialiste. Mais lorsque les tensions commencent \u00e0 bloquer le travail collectif, attendre devient risqu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Car un conflit \u00e9volue rarement dans le bon sens lorsqu’il est ignor\u00e9.<\/a> Les \u00e9changes se crispent, la confiance se d\u00e9grade et chaque interaction devient plus difficile. \u00ab Le temps arrange rarement les choses. En g\u00e9n\u00e9ral, le conflit gagne en intensit\u00e9 \u00bb, pr\u00e9vient Julian Jencquel. Laisser tra\u00eener la situation dans l’espoir qu’elle se r\u00e9sorbe seule constitue donc l’une des erreurs les plus fr\u00e9quentes.<\/p>\n\n\n\n

3. Prendre parti trop vite<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Dans une \u00e9quipe, un conflit oppose rarement seulement deux personnes. Tr\u00e8s vite, les autres collaborateurs observent, commentent, prennent discr\u00e8tement position. Le manager marche alors sur une ligne \u00e9troite<\/a> : s’il donne le sentiment de soutenir un collaborateur par affinit\u00e9 plut\u00f4t qu’en s’appuyant sur des faits, il risque d’alimenter les tensions – et de perdre la confiance du reste de l’\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Cela ne signifie pas traiter toutes les situations de mani\u00e8re sym\u00e9trique. Lorsqu’une faute claire est commise (erreurs r\u00e9p\u00e9t\u00e9es, comportement inadapt\u00e9, n\u00e9gligence), le manager doit intervenir. Mais dans les conflits li\u00e9s \u00e0 des incompatibilit\u00e9s de fonctionnement ou de communication<\/a>, d\u00e9signer trop vite un \u00ab responsable \u00bb peut rapidement faire d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer la situation.<\/p>\n\n\n\n

4. Organiser une confrontation trop t\u00f4t<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Faire asseoir imm\u00e9diatement les deux collaborateurs autour d’une table n’est pas toujours une bonne id\u00e9e. Tout d\u00e9pend du niveau de tension d\u00e9j\u00e0 atteint, et du degr\u00e9 de d\u00e9fiance entre les deux personnes.<\/p>\n\n\n\n

Lorsqu’un conflit est encore r\u00e9cent, il reste g\u00e9n\u00e9ralement suffisamment de confiance pour permettre une discussion constructive<\/a>. Mais plus les tensions s’installent, plus chaque proposition de l’autre risque d’\u00eatre per\u00e7ue comme une attaque ou une tentative de manipulation.<\/p>\n\n\n\n

Avant toute discussion commune, le manager a donc int\u00e9r\u00eat \u00e0 recevoir les deux personnes s\u00e9par\u00e9ment afin de comprendre leur perception du conflit et d’\u00e9valuer s’il est encore possible de renouer le dialogue.<\/p>\n\n\n\n

5. Voir le conflit comme un \u00e9chec manag\u00e9rial<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Dans beaucoup d’entreprises, le conflit reste per\u00e7u comme quelque chose d’anormal qu’il faudrait faire dispara\u00eetre au plus vite. Une approche contre-productive, selon Julian Jencquel. \u00ab Le conflit fait partie de la vie collective.<\/a> Il peut aussi r\u00e9v\u00e9ler des probl\u00e8mes d’organisation ou de fonctionnement d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sents dans l’\u00e9quipe \u00bb, estime-t-il.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le d’un manager n’est donc pas d’\u00e9radiquer tout conflit. C’est de savoir quand et comment intervenir, pour remettre du cadre, clarifier les r\u00e8gles du jeu et \u00e9viter qu’une tension ordinaire ne se transforme en fracture durable.<\/p>\n\n\n\n

Lisa Guillemin<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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