Des tensions ancr\u00e9es dans des situations de travail de plus en plus complexes<\/h2>\n\n\n\n
Dans les \u00e9quipes, les tensions ne naissent pas uniquement de d\u00e9saccords de fond. Elles apparaissent le plus souvent dans des situations o\u00f9 les rep\u00e8res de travail (r\u00f4les, attentes, modes de fonctionnement) ne sont pas suffisamment clairs ou partag\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Plusieurs situations concr\u00e8tes y contribuent.<\/p>\n\n\n\n
La r\u00e9partition de la charge de travail<\/strong>, lorsqu\u2019elle est per\u00e7ue comme d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e, est l\u2019une des premi\u00e8res sources de frustration. Sans visibilit\u00e9 sur les contraintes des uns et des autres, les \u00e9carts d\u2019implication sont rapidement interpr\u00e9t\u00e9s comme un manque d\u2019engagement ou d\u2019\u00e9quit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Le flou autour des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s<\/strong> constitue un autre facteur structurant. Dans des organisations de plus en plus transverses, il devient parfois difficile de savoir qui d\u00e9cide, qui tranche, ou qui est responsable d\u2019un sujet. Ces zones d\u2019incertitude favorisent alors les incompr\u00e9hensions, voire des conflits de l\u00e9gitimit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Les modes de travail hybrides ou \u00e0 distance<\/strong> accentuent ces difficult\u00e9s. Les \u00e9changes sont plus rapides, mais aussi plus fragment\u00e9s, laissant davantage de place aux interpr\u00e9tations. Les occasions de r\u00e9guler les tensions de mani\u00e8re informelle (un \u00e9change spontan\u00e9, une clarification imm\u00e9diate) se rar\u00e9fient.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 cela s\u2019ajoutent des diff\u00e9rences de fonctionnement entre collaborateurs<\/strong> : rapport au temps, niveau d\u2019exigence, mani\u00e8re de communiquer. En l\u2019absence de cadre explicite, ces \u00e9carts deviennent des sources de friction r\u00e9currentes.<\/p>\n\n\n\n Ces situations ont un point commun : elles cr\u00e9ent du flou. Et c\u2019est ce flou qui alimente les tensions.<\/p>\n\n\n\n Or, ce flou est d\u2019autant plus difficile \u00e0 r\u00e9guler que les managers disposent de peu de temps pour intervenir. Pris entre des priorit\u00e9s op\u00e9rationnelles fortes et des attentes \u00e9lev\u00e9es en mati\u00e8re d\u2019accompagnement et de r\u00e9sultats, ils arbitrent en permanence, souvent au d\u00e9triment de la r\u00e9gulation des relations de travail<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n D\u2019ailleurs, selon une \u00e9tude men\u00e9e par Ipsos et le Boston Consulting Group (BCG), 85 % des managers estiment que leur r\u00f4le s\u2019est complexifi\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es<\/a>, et une part importante d\u2019entre eux se d\u00e9clare en situation d\u2019\u00e9puisement. Or, cette pression ne reste pas cantonn\u00e9e au manager et se diffuse dans l\u2019\u00e9quipe. Tr\u00e8s souvent, un manager sous tension pilote, de fait, des collaborateurs sous tension <\/strong>(moins de disponibilit\u00e9, arbitrages plus rapides, difficult\u00e9s \u00e0 r\u00e9guler les tensions). <\/p>\n\n\n\n Lorsque les tensions s\u2019installent dans la dur\u00e9e, leur impact ne se limite plus aux relations interpersonnelles. Elles commencent \u00e0 affecter directement la mani\u00e8re dont le travail est r\u00e9alis\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Le premier co\u00fbt invisible ? Celui de l\u2019\u00e9nergie mobilis\u00e9e pour \u00e9viter le conflit<\/strong>. Les collaborateurs passent du temps \u00e0 contourner certaines situations, \u00e0 reformuler leurs messages, \u00e0 anticiper les r\u00e9actions. Une partie de leur attention n\u2019est plus d\u00e9di\u00e9e au travail, mais \u00e0 la gestion implicite des tensions.<\/p>\n\n\n\n Progressivement, ces ajustements affectent la fluidit\u00e9 du collectif<\/strong>. Les \u00e9changes deviennent moins directs, certaines informations circulent moins bien, et des d\u00e9cisions sont prises sans r\u00e9elle coordination pour \u00e9viter les frictions.<\/p>\n\n\n\n Ces d\u00e9s\u00e9quilibres finissent par avoir un impact op\u00e9rationnel<\/strong>. Des projets ralentissent, des erreurs apparaissent faute d\u2019alignement, et la qualit\u00e9 de l\u2019ex\u00e9cution peut se d\u00e9grader. Sans \u00eatre toujours identifi\u00e9es comme telles, les tensions p\u00e8sent concr\u00e8tement sur la productivit\u00e9 et la performance<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n \u00c0 titre d\u2019exemple, une \u00e9tude canadienne r\u00e9cente \u00e9value \u00e0 55 jours\/an\/employ\u00e9 la perte de productivit\u00e9 li\u00e9e \u00e0 des d\u00e9saccords mal g\u00e9r\u00e9s en \u00e9quipe<\/a>. De m\u00eame, l\u2019Observatoire du co\u00fbt des conflits au travail d\u2019OpinionWay r\u00e9v\u00e8le dans une \u00e9tude de 2023 que les petites tensions et les fortes confrontations qui se d\u00e9roulent chaque jour en entreprise co\u00fbtent l\u2019\u00e9quivalent d\u2019un mois de travail, par an, aux entreprises, soit plus de 152 milliards d\u2019euros de co\u00fbt salarial \u00e0 l\u2019\u00e9chelle fran\u00e7aise<\/a>. <\/p>\n\n\n\n Dans le m\u00eame temps, la position du manager \u00e9volue<\/strong>. \u00c0 mesure que les tensions persistent, il est davantage sollicit\u00e9 pour intervenir, arbitrer ou recadrer, ce qui alourdit encore sa charge et r\u00e9duit sa capacit\u00e9 \u00e0 se concentrer sur ses missions prioritaires.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 plus long terme, ces situations influencent l\u2019engagement des \u00e9quipes. Une accumulation de tensions non trait\u00e9es peut nourrir un sentiment d\u2019injustice, de lassitude ou de d\u00e9salignement, et conduire \u00e0 du d\u00e9sengagement,<\/strong> voire \u00e0 des d\u00e9parts.<\/p>\n\n\n\n Un premier levier consiste \u00e0 r\u00e9duire les zones de flou qui alimentent les tensions. Qui d\u00e9cide ? Qui est responsable de quoi ? Comment exprimer un d\u00e9saccord ?<\/strong> Qu\u2019est-ce qui est attendu en mati\u00e8re de communication ou de coop\u00e9ration ?<\/p>\n\n\n\n Quelques ajustements suffisent souvent :<\/p>\n\n\n\n Exemple : dans une \u00e9quipe projet, deux collaborateurs s\u2019opposent r\u00e9guli\u00e8rement sur la validation des livrables. En clarifiant qui a le r\u00f4le de d\u00e9cision finale et \u00e0 quel moment, le manager \u00e9vite des allers-retours inutiles et d\u00e9samorce une tension r\u00e9currente.<\/p>\n\n\n\n Les tensions apparaissent rarement de mani\u00e8re brutale. Elles se manifestent d\u2019abord par des signaux faibles : \u00e9changes plus secs, \u00e9vitement, retards, incompr\u00e9hensions r\u00e9p\u00e9t\u00e9es<\/strong>. Une intervention rapide, m\u00eame informelle, permet souvent de d\u00e9samorcer la situation :<\/p>\n\n\n\n Le recours aux RH reste pertinent dans des situations plus install\u00e9es ou sensibles (conflits <\/a>ouverts, risques psychosociaux<\/a>, situations bloqu\u00e9es<\/strong>). Mais dans la majorit\u00e9 des cas, une r\u00e9gulation pr\u00e9coce par le manager suffit \u00e0 \u00e9viter l\u2019escalade.<\/p>\n\n\n\n Lorsque la tension est plus install\u00e9e, le r\u00f4le du manager est de faciliter l\u2019\u00e9change, sans s\u2019y substituer. Il cr\u00e9e un cadre, pose des questions, reformule, mais ne porte pas seul la r\u00e9solution.<\/p>\n\n\n\n Cela suppose que les collaborateurs soient capables d\u2019exprimer un d\u00e9saccord, d\u2019\u00e9couter un point de vue diff\u00e9rent et de clarifier leurs attentes. Or, ces comp\u00e9tences ne sont pas inn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n D\u00e9velopper cette capacit\u00e9 au dialogue<\/strong> via des formations, des temps de travail d\u00e9di\u00e9s ou un accompagnement lors de moments cl\u00e9s, permet de rendre les \u00e9quipes plus autonomes face aux tensions.<\/p>\n\n\n\n Enfin, la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9guler les tensions<\/strong> repose aussi sur la posture du manager. Savoir \u00e9couter, reformuler<\/strong>, poser un cadre ou recadrer sans escalade ne s\u2019improvise pas, en particulier dans des contextes sous pression. Se former \u00e0 ces comp\u00e9tences permet d\u2019intervenir avec plus de justesse, sans s\u2019\u00e9puiser.<\/p>\n\n\n\n En r\u00e9sum\u00e9, les tensions au travail sont \u00ab normales \u00bb. Mais lorsqu\u2019elles s\u2019installent dans la dur\u00e9e, elles deviennent un signal : celui d\u2019un cadre insuffisamment pos\u00e9, de modes de fonctionnement \u00e0 ajuster, ou d\u2019un collectif sous pression.<\/p>\n\n\n\n Pour accompagner vos managers et collaborateurs, Comundi <\/a>propose des formations d\u00e9di\u00e9es au management, \u00e0 la gestion des situations difficiles et \u00e0 la r\u00e9gulation des \u00e9motions<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n D\u00e9couvrez le catalogue de formations et donnez \u00e0 vos \u00e9quipes les cl\u00e9s pour g\u00e9rer les tensions de mani\u00e8re durable.<\/p>\n\n\n\nDes tensions qui co\u00fbtent aux \u00e9quipes et aux entreprises<\/h2>\n\n\n\n
Reprendre la main sans s\u2019\u00e9puiser : agir sur la mani\u00e8re dont les tensions sont trait\u00e9es<\/h2>\n\n\n\n
Clarifier les r\u00e8gles du jeu pour limiter les tensions \u00e0 la source<\/h3>\n\n\n\n
Intervenir d\u00e8s les premiers signaux faibles<\/h3>\n\n\n\n
Faire du dialogue une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n
Un levier durable : d\u00e9velopper les comp\u00e9tences relationnelles des managers<\/h3>\n\n\n\n
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