{"id":14814,"date":"2026-01-20T08:50:00","date_gmt":"2026-01-20T07:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=14814"},"modified":"2026-01-20T12:58:15","modified_gmt":"2026-01-20T11:58:15","slug":"il-ne-me-fait-jamais-de-retour-sur-mes-dossiers-je-ne-sais-pas-dans-quelle-direction-aller-ces-managers-fantomes-qui-tirent-leur-equipe-vers-le-bas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/il-ne-me-fait-jamais-de-retour-sur-mes-dossiers-je-ne-sais-pas-dans-quelle-direction-aller-ces-managers-fantomes-qui-tirent-leur-equipe-vers-le-bas\/","title":{"rendered":"\u00ab Il ne me fait jamais de retour sur mes dossiers, je ne sais pas dans quelle direction aller \u00bb : ces \u00ab managers fant\u00f4mes \u00bb qui tirent leur \u00e9quipe vers le bas"},"content":{"rendered":"\n

L’effacement progressif du r\u00f4le des managers<\/a> interm\u00e9diaires s’impose comme un ph\u00e9nom\u00e8ne structurant dans de nombreuses entreprises. Ce \u00ab management absent \u00bb p\u00e8se sur la bonne marche des troupes.

\u00ab Depuis que j’ai \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9e, mon manager direct ne me cadre absolument pas. Je dois m’en remettre \u00e0 son adjointe, ou m\u00eame directement \u00e0 la directrice de l’entreprise, qui m’a elle-m\u00eame assign\u00e9 des missions. C’\u00e9tait d\u00e9stabilisant, car j’ai l’impression de le court-circuiter \u00bb, raconte Sarah*, jeune cadre dans une PME du secteur de l’\u00e9dition.

Son responsable hi\u00e9rarchique s’apparente \u00e0 un \u00ab manager fant\u00f4me \u00bb : ph\u00e9nom\u00e8ne par lequel un manager interm\u00e9diaire est pr\u00e9sent de fait<\/a>, actif dans les process, mais absent lorsqu’il s’agit d’exercer pleinement son r\u00f4le d\u00e9cisionnel et d’encadrement. R\u00e9sultat : les arbitrages tardent, les priorit\u00e9s demeurent floues et les \u00e9quipes compensent par l’auto-organisation, l’escalade hi\u00e9rarchique ou la gestion informelle des tensions.

Le \u00ab management par l’absence \u00bb serait ainsi devenu \u00ab la forme la plus commune d’incomp\u00e9tence \u00bb manag\u00e9riale, rel\u00e8ve un article de la \u00ab Harvard Business Review \u00bb. L’absence de d\u00e9cision constituerait aujourd’hui un facteur de fragilisation souvent moins visible que des pratiques manag\u00e9riales autoritaires. Touchant le plus souvent la strate des managers interm\u00e9diaires, ces derniers se retrouvent de plus en plus absorb\u00e9s par des t\u00e2ches de coordination et de reporting, au d\u00e9triment de leur fonction d’arbitrage. Au quotidien, cela se traduit par un manque d’interactions significatives avec les \u00e9quipes,<\/a> de feedback et de cadrage clair.<\/p>\n\n\n\n

Dans les situations les plus d\u00e9grad\u00e9es, ce management par l’absence agirait m\u00eame comme un \u00ab tueur silencieux \u00bb, selon la \u00ab Harvard Business Review \u00bb, qui met en \u00e9vidence des pertes de productivit\u00e9 significatives li\u00e9es \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9 d\u00e9cisionnelle<\/a>, ainsi que des effets persistants sur la motivation des \u00e9quipes, parfois observables jusqu’\u00e0 deux ans apr\u00e8s le d\u00e9part du manager.
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Absence de feedback<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00ab Il ne me fait jamais de retour sur mes dossiers, ne me dit m\u00eame pas si mon travail est bon ou pas, donc je ne sais pas dans quelle direction aller \u00bb, poursuit Sarah, loin d’\u00eatre un cas isol\u00e9. En France, entre 20 % et 30 % des cadres estiment que leur manager ne r\u00e9pond pas \u00e0 leurs attentes <\/a>fondamentales en mati\u00e8re de soutien et de feedback, selon les donn\u00e9es de l’Apec. Pr\u00e8s de 28 % d\u00e9plorent ne pas recevoir de retours constructifs sur leur travail, et trois cadres sur dix indiquent n’avoir obtenu aucun feedback clair lors de leur dernier entretien annuel. Plus largement, plus d’un tiers des cadres jugent leur manager insuffisamment pr\u00e9sent dans leur d\u00e9veloppement professionnel, alors m\u00eame que les mutations des m\u00e9tiers concern\u00e9s renforcent leurs attentes.

\u00ab Un manager absent n’est pas dans le dialogue et ne cherche plus \u00e0 construire ses \u00e9quipes. Son d\u00e9sengagement se ressent imm\u00e9diatement : faute d’\u00e9nergie, d’engagement et d’enthousiasme, il n’incarne plus rien qui donne envie aux autres \u00bb, souligne Malene Rydahl, consultante et experte en performance durable. La motivation recule, les initiatives s’\u00e9teignent, et cela finit m\u00eame par couper les ailes de ceux qui arrivent avec des id\u00e9es, parce que cela demanderait un engagement qu’ils ne veulent plus prendre. C’est, au fond, de l’anti-innovation et de l’anti-performance \u00bb, analyse-t-elle.

L’institut Gallup identifie le manager comme le premier levier d’engagement au travail<\/a> : seuls 13 % des salari\u00e9s en Europe se d\u00e9clarent aujourd’hui engag\u00e9s, contre 21 % \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale. Gallup observe par ailleurs que les \u00e9quipes d\u00e9sengag\u00e9es affichent des niveaux de productivit\u00e9 inf\u00e9rieurs d’environ 18 %. Selon l’institut, les managers expliquent \u00e0 eux seuls au moins 70 % des \u00e9carts d’engagement observ\u00e9s entre \u00e9quipes.
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Managers interm\u00e9diaires sous pression<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Si certains managers se mettent en retrait, c’est que leur m\u00e9tier n’est pas toujours le plus simple. Les \u00e9volutions r\u00e9centes du monde du travail font peser sur les managers une pression croissante<\/a>, marqu\u00e9e par des attentes souvent contradictoires : exigences de performance, posture d’empathie, pilotage d’\u00e9quipes hybrides<\/a> et responsabilit\u00e9 accrue en mati\u00e8re de bien-\u00eatre des salari\u00e9s<\/a>, sans forc\u00e9ment disposer de la reconnaissance ni de marges de manoeuvre proportionn\u00e9es.

En 2024, pr\u00e8s de 75 % des managers d\u00e9clarent se sentir submerg\u00e9s par l’\u00e9largissement continu de leurs responsabilit\u00e9s, selon le cabinet Gartner. Ils sont \u00e9galement 73 % \u00e0 estimer ne pas \u00eatre suffisamment \u00e9quip\u00e9s pour conduire les transformations organisationnelles qui leur sont demand\u00e9es. Pris en \u00e9tau entre responsabilit\u00e9 accrue et capacit\u00e9 d’action limit\u00e9e, nombre d’entre eux se replient, \u00e9vitent les arbitrages ou renoncent \u00e0 toute projection durable dans la fonction.

La surcharge administrative constitue un facteur cl\u00e9 de ce d\u00e9crochage. L’Agence nationale pour l’am\u00e9lioration des conditions de travail (Anact) alerte sur la mont\u00e9e de la charge mentale <\/a>li\u00e9e \u00e0 la multiplication des sollicitations, des outils de pilotage et des exigences de coordination. Les managers consacrent ainsi une part croissante de leur temps \u00e0 des t\u00e2ches de reporting, de suivi d’indicateurs ou de mise en conformit\u00e9, au d\u00e9triment de l’arbitrage et de l’accompagnement des \u00e9quipes.

Cette inflation des obligations formelles fragilise leur capacit\u00e9 \u00e0 hi\u00e9rarchiser les priorit\u00e9s<\/a> et alimente un sentiment durable de perte de ma\u00eetrise du r\u00f4le. Enfin, la tra\u00e7abilit\u00e9 accrue des \u00e9changes et des d\u00e9cisions, dans des organisations fortement num\u00e9ris\u00e9es, renforce la prudence manag\u00e9riale : toute d\u00e9cision peut \u00eatre comment\u00e9e, contest\u00e9e ou remont\u00e9e, incitant certains managers \u00e0 diff\u00e9rer les choix les plus sensibles. Cons\u00e9quence directe, la fonction manag\u00e9riale attire moins. Une \u00e9tude de Robert Walters, publi\u00e9e en f\u00e9vrier 2025, montre que 52 % des jeunes cadres disent refuser ces postes, jug\u00e9s plus expos\u00e9s, plus exigeants et difficiles \u00e0 tenir dans la dur\u00e9e.

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Lisa Guillemin<\/p>\n\n\n\n

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L’effacement progressif du r\u00f4le des managers interm\u00e9diaires s’impose comme un ph\u00e9nom\u00e8ne structurant dans de nombreuses entreprises. Ce \u00ab management absent \u00bb p\u00e8se sur la bonne marche des troupes. \u00ab Depuis que j’ai \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9e, mon manager direct ne me cadre absolument pas. 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