{"id":14722,"date":"2025-12-16T08:50:00","date_gmt":"2025-12-16T07:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=14722"},"modified":"2025-12-16T16:09:00","modified_gmt":"2025-12-16T15:09:00","slug":"je-dois-toujours-etre-disponible-je-nai-pas-droit-a-lerreur-ces-13-croyances-qui-gachent-le-quotidien-des-managers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/je-dois-toujours-etre-disponible-je-nai-pas-droit-a-lerreur-ces-13-croyances-qui-gachent-le-quotidien-des-managers\/","title":{"rendered":"Je dois toujours \u00eatre disponible \u00bb, \u00ab Je n’ai pas droit \u00e0 l’erreur \u00bb\u2026 Ces 13 croyances qui g\u00e2chent le quotidien des managers"},"content":{"rendered":"\n

\u00catre infaillible, ma\u00eetre du contr\u00f4le, roi de l’anticipation\u2026 Les managers se d\u00e9battent dans un syst\u00e8me d’injonctions contradictoires, souvent h\u00e9rit\u00e9es d’un autre \u00e2ge. Deux experts d\u00e9cryptent ces repr\u00e9sentations tenaces qui \u00e9puisent les cadres et minent la performance collective<\/a>.

Le costume du chef. Pour se glisser dedans, certains sont pr\u00eats \u00e0 toutes les concessions, quitte \u00e0 se tirer une balle dans le pied. Voici treize sujets sur lesquels il convient de garder l’esprit clair.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois toujours \u00eatre disponible \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

C’est sans doute l’id\u00e9e re\u00e7ue la plus ancr\u00e9e. Pour le consultant en management Herv\u00e9 Coudi\u00e8re, cette disponibilit\u00e9 permanente rel\u00e8ve d’un contresens : \u00ab Un manager doit clarifier quand il est disponible et quand il ne l’est pas.<\/a> \u00bb Le fondateur de l’organisme de formation Hommes & Coop\u00e9ration recommande d’afficher dans l’agenda ses plages de disponibilit\u00e9 : \u00ab Dire \u00e0 son \u00e9quipe quand et pour quoi on est disponible, \u00e7a change la vie. \u00bb

B\u00e9atrice Rousset, experte des mod\u00e8les mentaux, voit dans cette injonction le vestige d’un sch\u00e9ma hi\u00e9rarchique archa\u00efque : \u00ab Nos entreprises ont longtemps reproduit les codes de l’arm\u00e9e et du clerg\u00e9. Dans ces structures, la disponibilit\u00e9 est la condition m\u00eame du pouvoir. \u00bb

Derri\u00e8re cet \u00e9cueil se cachent la conviction de se sentir \u00ab tr\u00e8s important \u00bb et une peur plus intime : \u00ab La terreur de ne servir \u00e0 rien. \u00bb Le conseil de l’experte : \u00ab Soyez disponible\u2026 pour l’essentiel ! \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois tout savoir \u00bb <\/h2>\n\n\n\n

\u00ab Le savoir, c’est le pouvoir \u00bb, r\u00e9sume B\u00e9atrice Rousset. Or, dans les entreprises, cette pr\u00e9tention \u00e9touffe la circulation de l’information<\/strong>, \u00ab d\u00e9truit la curiosit\u00e9 et la collaboration \u00bb.

Pour l’auteure de \u00ab Quels sont vos mod\u00e8les mentaux ? \u00bb (\u00e9ditions Le Courrier du Livre), ne pas avouer son ignorance est m\u00eame une des raisons principales de la plupart des faillites des grandes organisations.

Herv\u00e9 Coudi\u00e8re invite au contraire les managers \u00e0 \u00ab oser dire : je ne sais pas \u00bb <\/strong>et \u00e0 en faire un levier d’apprentissage collectif : \u00ab Montrer comment on cherche la r\u00e9ponse, c’est souvent plus formateur que de la donner. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je n’ai pas droit \u00e0 l’erreur \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Encore un autre \u00e9cueil. \u00ab On aime recruter des dirigeants qui n’ont jamais \u00e9chou\u00e9<\/a> \u00bb, note B\u00e9atrice Rousset. \u00ab Et on entretient l’illusion du bien et du mal, sous-entendu l’erreur serait le mal. \u00bb Or cette croyance \u00e9touffe l’innovation. \u00ab Il y a plein d’\u00e9checs qui ont amen\u00e9 \u00e0 des d\u00e9couvertes majeures, comme le champagne ou le Viagra. C’est ce qu’on appelle la s\u00e9rendipit\u00e9 \u00bb, rappelle l’experte.

Herv\u00e9 Coudi\u00e8re renverse la perspective : \u00ab Reconna\u00eetre une erreur, la corriger, c’est une preuve d’int\u00e9grit\u00e9. Cela accro\u00eet la confiance des \u00e9quipes. \u00bb En entreprise, rappelle-t-il, \u00ab ce ne sont pas les erreurs qui d\u00e9truisent la cr\u00e9dibilit\u00e9, mais le refus de les assumer \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois savoir r\u00e9soudre tous les probl\u00e8mes \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Pour Herv\u00e9 Coudi\u00e8re, \u00ab ce r\u00e9flexe du ‘papamanager’ infantilise les \u00e9quipes \u00bb. Sa m\u00e9thode : demander au collaborateur d’arriver avec \u00ab deux solutions possibles \u00bb. \u00ab On progresse plus quand on s’int\u00e9resse au processus de r\u00e9solution que quand on r\u00e8gle tout soi-m\u00eame. <\/a>\u00bb

B\u00e9atrice Rousset acquiesce et rajoute que cette id\u00e9e re\u00e7ue d\u00e9coule d’une vieille vision m\u00e9caniste : \u00ab D\u00e9couper le monde en petits morceaux pour tout comprendre : c’est utile pour une machine, pas pour un syst\u00e8me vivant. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00a0\u00ab \u00c7a ira plus vite si je le fais moi-m\u00eame \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

B\u00e9atrice Rousset voit dans cette repr\u00e9sentation la trace d’un tr\u00e8s vieux mod\u00e8le mental : le mythe du \u00ab h\u00e9ros solitaire \u00bb : \u00ab Le manager se r\u00eave sauveur d’une \u00e9quipe, d’une entreprise, alors qu’il agit dans une activit\u00e9 sociale, fond\u00e9e sur l’interaction. \u00bb

Pour Herv\u00e9 Coudi\u00e8re, d\u00e9l\u00e9guer n’est pas abandonner : \u00ab C’est reconna\u00eetre la comp\u00e9tence de ses collaborateurs et nourrir la motivation. \u00bb Par exemple, en d\u00e9l\u00e9guant des t\u00e2ches <\/a>qui sont \u00ab importantes et moins urgentes, de celles qui sont urgentes et moins importantes \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois tout contr\u00f4ler \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Ce besoin vient, selon B\u00e9atrice Rousset, d’une certitude plus sombre : \u00ab On ne peut pas faire confiance en l’homme. \u00bb Rien de tel pour s’\u00e9puiser, \u00ab bloquer l’action des \u00e9quipes et le go\u00fbt du risque \u00bb.

Pour Herv\u00e9 Coudi\u00e8re, la confiance ne s’oppose pas au contr\u00f4le. Il faut l’adapter \u00e0 l’enjeu de la mission et \u00e0 la maturit\u00e9 du collaborateur. \u00ab On commence par v\u00e9rifier son travail, puis on \u00e9largit le p\u00e9rim\u00e8tre d’autonomie. \u00bb Un \u00e9quilibre subtil entre vigilance sans flicage.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois pr\u00e9voir et anticiper \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

La tentation de tout pr\u00e9voir prolonge celle du contr\u00f4le : elle rassure, mais fige. Longtemps, l’anticipation fut la marque du bon manager<\/a> : plan, budget, feuille de route\u2026 \u00ab Mais dans un monde instable, cet id\u00e9al est vain \u00bb, observe B\u00e9atrice Rousset. \u00ab Les pr\u00e9visions d\u00e9taill\u00e9es rassurent les si\u00e8ges des entreprises, mais ne servent souvent qu’\u00e0 produire une illusion de ma\u00eetrise. \u00bb

Or, dans un environnement mouvant, la vraie comp\u00e9tence n’est plus d’anticiper, mais de s’ajuster : savoir observer, d\u00e9cider vite, et apprendre du r\u00e9el. \u00ab Aujourd’hui, les managers doivent s’habituer \u00e0 travailler avec l’incertitude, pas contre elle. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois toujours \u00eatre en accord avec la strat\u00e9gie de l’entreprise \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

B\u00e9atrice Rousset, ancienne DRH chez HSBC, puis charg\u00e9e des programmes de d\u00e9veloppement des Top 300 dirigeants mondiaux d’AXA, se souvient de ces managers qui, en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate, avouaient ne pas partager les d\u00e9cisions de l’entreprise, alors qu’ils devaient les soutenir dans les discours officiels.

\u00ab On leur demande d’\u00eatre ‘one voice’, m\u00eame quand ils ne croient pas \u00e0 la strat\u00e9gie. Ce mensonge permanent tue l’esprit critique et l’\u00e9nergie \u00bb, alerte l’experte.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois me montrer optimiste\/positif \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Pour Herv\u00e9 Coudi\u00e8re, la juste posture est l’ \u00ab opti-r\u00e9alisme \u00bb, c’est-\u00e0-dire regarder les difficult\u00e9s en face, avec lucidit\u00e9, sans les noircir ni les enjoliver.

\u00ab Parfois, on croit que les collaborateurs ne vont pas supporter une mauvaise nouvelle, que \u00e7a risque de leur faire peur. Mais on manage des adultes, pas des enfants ! \u00bb, rappelle l’auteur du livre \u00ab Et si bien g\u00e9rer son temps<\/a>, c’\u00e9tait d’abord se concentrer sur ce qui est vraiment important ? \u00bb (Gereso Edition).<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je suis irrempla\u00e7able \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Cette opinion toute faite trahit souvent une angoisse identitaire. \u00ab C’est une mani\u00e8re de dire : sans moi, tout s’effondre \u00bb, analyse B\u00e9atrice Rousset. Mais le risque est inverse : il bloque la rel\u00e8ve, fragilise l’organisation. \u00ab Les cimeti\u00e8res sont remplis de gens irrempla\u00e7ables \u00bb, glisse Herv\u00e9 Coudi\u00e8re.

Pour lui, la vraie posture consiste \u00e0 \u00ab continuer \u00e0 faire son job, tout en pr\u00e9parant son avenir professionnel \u00bb. Et de citer ce directeur technique qui pensait \u00eatre un pilier de l’entreprise avant d’\u00eatre licenci\u00e9. \u00ab Gr\u00e2ce \u00e0 son side project (activit\u00e9 lanc\u00e9e en parall\u00e8le d’un travail, NDLR), il a pu rebondir sans s’effondrer. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois donner le sens \u00e0 mes \u00e9quipes \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Cette injonction est jug\u00e9e \u00ab dangereuse \u00bb par B\u00e9atrice Rousset : \u00ab L’id\u00e9e d’un sens unique impos\u00e9 par un manager, sous couvert de motivation, vient heurter la libert\u00e9 de circulation des id\u00e9es et des informations. \u00bb

Et de prendre l’exemple de ce manager qui proclame : \u00ab Nous devons \u00eatre centr\u00e9s client \u00bb alors qu’au quotidien, personne ne rencontre jamais un client et que la priorit\u00e9 est donn\u00e9e au budget. \u00ab La dissonance cognitive est violente. \u00bb

Pour la sp\u00e9cialiste des mod\u00e8les mentaux, cette conviction, \u00ab h\u00e9rit\u00e9e de Platon et des religions \u00bb, prive les \u00e9quipes de leur libert\u00e9 de penser et mine la cr\u00e9dibilit\u00e9 du manager. Aujourd’hui, \u00ab le sens se coconstruit \u00bb, affirme-t-elle.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0\u00ab C’est \u00e0 moi d’encourager le changement \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Avec les plans de transformation, la course \u00e0 l’acquisition de nouvelles pratiques, l’incitation \u00e0 la mobilit\u00e9 ou \u00e0 la formation<\/a>, le manager sous-entend que \u00ab ce que nous sommes, ne suffit pas \u00bb, pointe B\u00e9atrice Rousset. Ce qui finit par user les \u00e9quipes.

L’experte y voit l’h\u00e9ritage d’une vieille id\u00e9e : \u00ab Nous serions imparfaits mais, \u00e0 force d’efforts, nous deviendrons meilleurs. \u00bb Utile autrefois, obsol\u00e8te aujourd’hui : \u00ab Notre \u00e9poque est d\u00e9j\u00e0 celle du changement permanent. L’enjeu n’est plus de l’acc\u00e9l\u00e9rer, mais de pr\u00e9server un peu de stabilit\u00e9. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je dois fixer les objectifs et les r\u00e9mun\u00e9rations de mes collaborateurs \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Cette croyance est d’autant plus puissante qu’elle passe pour un fait. \u00ab La plupart des managers n’ont en r\u00e9alit\u00e9 la main ni sur les objectifs, ni sur les r\u00e9mun\u00e9rations, souvent dict\u00e9s par le si\u00e8ge \u00bb, constate B\u00e9atrice Rousset. \u00ab Ils se retrouvent \u00e0 \u00e9valuer des collaborateurs<\/a> qu’ils voient \u00e0 peine, avec des crit\u00e8res d\u00e9cid\u00e9s ailleurs. \u00bb

Cons\u00e9quences, un pouvoir d’action r\u00e9duit, une perte de sens, voire une d\u00e9mission silencieuse (ou quiet quitting)<\/a>. L’alternative ? \u00ab D\u00e9finir son r\u00f4le au gr\u00e9 de la r\u00e9alit\u00e9 de la situation, en devenant coach, animateur, m\u00e9diateur, facilitateur, agent politique ou formateur \u00bb, conclut l’experte.

Corinne Dillenseger\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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