{"id":13912,"date":"2025-05-29T08:50:00","date_gmt":"2025-05-29T06:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=13912"},"modified":"2025-05-26T14:11:29","modified_gmt":"2025-05-26T12:11:29","slug":"management-a-la-francaise-vertical-cooperatif-engagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/management-a-la-francaise-vertical-cooperatif-engagement\/","title":{"rendered":"Trop vertical, peu coop\u00e9ratif : le management \u00e0 la fran\u00e7aise jug\u00e9 m\u00e9diocre"},"content":{"rendered":"\n

C\u2019est un rapport confidentiel de l\u2019IGAS<\/a> (Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales) qui jette un pav\u00e9 dans la mare : le mod\u00e8le manag\u00e9rial fran\u00e7ais est \u00e0 la tra\u00eene. Trop hi\u00e9rarchique, peu coop\u00e9ratif et marqu\u00e9 par une d\u00e9fiance g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e envers la hi\u00e9rarchie, il contraste fortement avec les pratiques de nos voisins europ\u00e9ens qui sont plus participatives, horizontales. <\/p>\n\n\n\n

Quelles conclusions les entreprises fran\u00e7aises doivent-elles en tirer ? Comment apporter plus d\u2019horizontalit\u00e9 dans le management ? D\u00e9cryptage.<\/p>\n\n\n\n

Un management \u00e0 la fran\u00e7aise inefficace<\/strong><\/h1>\n\n\n\n

Alors que l’Allemagne, la Su\u00e8de ou encore l\u2019Irlande favorisent des approches plus participatives et bas\u00e9es sur la confiance, la France persiste dans un sch\u00e9ma vertical o\u00f9 le manager d\u00e9cide et le collaborateur ex\u00e9cute. Une pratique qui n\u2019apporte rien de positif aux entreprises et aux salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Un management bas\u00e9 sur la d\u00e9fiance<\/h3>\n\n\n\n

En France, plus d\u2019un salari\u00e9 sur quatre (25,6\u202f%) d\u00e9clare ne pas faire confiance \u00e0 son management. C\u2019est deux fois plus qu\u2019en Allemagne (12,8\u202f%) ou en Su\u00e8de (12,8\u202f%). \u00c0 l\u2019\u00e9chelle europ\u00e9enne, la moyenne est de 16\u202f%. Un chiffre qui en dit long sur les dysfonctionnements de notre culture manag\u00e9riale<\/a>.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

L\u2019autonomie ? Un v\u0153u pieux<\/h3>\n\n\n\n

Les salari\u00e9s fran\u00e7ais se sentent aussi nettement moins autonomes que la moyenne europ\u00e9enne, avec un \u00e9cart de -6,5 points. Un signal pr\u00e9occupant quand on sait que l\u2019autonomie est l\u2019un des moteurs essentiels de la motivation au travail. En limitant les marges de man\u0153uvre des collaborateurs, le management fran\u00e7ais bride non seulement l\u2019innovation, mais aussi l\u2019engagement.<\/p>\n\n\n\n

Peu de reconnaissance, peu de perspectives<\/h3>\n\n\n\n

Autre sympt\u00f4me de ce mod\u00e8le rigide : la reconnaissance au travail. Seuls 56\u202f% des salari\u00e9s fran\u00e7ais estiment que leur travail est reconnu \u00e0 sa juste valeur, contre 75\u202f% en Allemagne. Quant aux perspectives d\u2019\u00e9volution, elles concernent moins d\u2019un salari\u00e9 sur deux dans l\u2019Hexagone ; un chiffre bien en de\u00e7\u00e0 des 65\u202f% observ\u00e9s outre-Rhin.<\/p>\n\n\n\n

Le message est clair : dans de nombreuses organisations fran\u00e7aises, on demande aux salari\u00e9s de donner beaucoup, sans leur garantir une reconnaissance \u00e9quitable ou une progression \u00e0 la hauteur de leur investissement<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Un dialogue social en perte d\u2019influence<\/h3>\n\n\n\n

Le rapport met aussi en lumi\u00e8re un dialogue social jug\u00e9 peu impactant. Contrairement \u00e0 l\u2019Allemagne o\u00f9 les repr\u00e9sentants du personnel participent \u00e0 la co-construction de l\u2019organisation du travail, ou \u00e0 la Su\u00e8de o\u00f9 70\u202f% des salari\u00e9s sont syndiqu\u00e9s, la France peine \u00e0 faire \u00e9merger une culture du dialogue constructif et influent<\/a>. Le management reste trop souvent une affaire de d\u00e9cideurs d\u00e9connect\u00e9s du terrain.<\/p>\n\n\n\n

Quand le management fait fuir les talents (et la performance avec)<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pas besoin de creuser tr\u00e8s loin pour comprendre les cons\u00e9quences du mod\u00e8le manag\u00e9rial fran\u00e7ais. Il suffit d\u2019observer les signaux faibles (et forts) qui clignotent dans les entreprises : taux d\u2019absent\u00e9isme qui grimpe, turnover qui s\u2019emballe, d\u00e9sengagement rampant. En clair ? Le management vertical ne fait pas que frustrer les collaborateurs, il les pousse gentiment vers la sortie.<\/p>\n\n\n\n

Des salari\u00e9s \u00e0 bout de souffle<\/h3>\n\n\n\n

Avec si peu d\u2019autonomie, de reconnaissance et de dialogue social, les collaborateurs d\u00e9crochent. Non seulement ils ne se sentent pas \u00e9cout\u00e9s, mais ils ont aussi l\u2019impression de ne servir \u00e0 rien. D\u2019ailleurs, une \u00e9tude r\u00e9cente<\/a> montre que 42 % des salari\u00e9s fran\u00e7ais ne trouvent plus de sens dans leur travail. Dans un tel contexte, il n\u2019est pas surprenant que la productivit\u00e9 stagne. <\/p>\n\n\n\n

Dans les bureaux, les signaux sont l\u00e0, bien visibles : des r\u00e9unions \u00e0 rallonge o\u00f9 plus personne ne prend la parole, des initiatives tu\u00e9es dans l\u2019\u0153uf par un N+1 qui valide tout, tout seul, des talents qui partent \u00ab voir ailleurs \u00bb\u2026 Bref, le management \u00e0 la fran\u00e7aise fatigue ses troupes. Et pas qu\u2019un peu.<\/p>\n\n\n\n

Une m\u00e9canique qui s\u2019enraye<\/h3>\n\n\n\n

Ce manque de coop\u00e9ration et de confiance finit par se voir dans les chiffres. Turnover \u00e9lev\u00e9<\/a>, d\u00e9motivation, baisse de performance. Les \u00e9quipes n\u2019osent plus proposer, tester, contester. Elles ex\u00e9cutent. Point. Et quand on n\u2019est plus acteur, on devient spectateur.<\/p>\n\n\n\n

Dans certains services, l\u2019innovation est devenue une l\u00e9gende urbaine. On en parle \u00e0 la machine \u00e0 caf\u00e9, on r\u00eave de projets transverses, mais chacun sait que sans l\u2019aval du top management, rien ne verra le jour. Ce mod\u00e8le de validation en cascade ralentit tout. Les id\u00e9es restent dans les tiroirs, les d\u00e9cisions s\u2019\u00e9tirent dans le temps et l\u2019agilit\u00e9 passe \u00e0 la trappe. Pendant ce temps, ailleurs en Allemagne, en Su\u00e8de, en Irlande, des entreprises misent sur l\u2019autonomie et la confiance. Et elles avancent. Plus vite. Mieux.<\/p>\n\n\n\n

La confiance, grande absente de l\u2019\u00e9quation<\/h3>\n\n\n\n

Et si le vrai probl\u00e8me, c\u2019\u00e9tait la d\u00e9fiance ? En France, 1 salari\u00e9 sur 4 dit ne pas avoir confiance dans son management, un chiffre deux fois plus \u00e9lev\u00e9 qu\u2019en Allemagne ou en Su\u00e8de. Or, comment s\u2019engager quand on doute de ceux qui dirigent ? Comment se d\u00e9passer quand on ne se sent ni soutenu, ni reconnu, ni \u00e9cout\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n

On en revient toujours au m\u00eame point : sans confiance, pas de coop\u00e9ration. Sans coop\u00e9ration, pas d\u2019intelligence collective. Et sans cela ? Pas de performance durable.<\/p>\n\n\n\n

Management : comment injecter une bonne dose d\u2019horizontalit\u00e9 (sans tout faire exploser) ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Face \u00e0 un mod\u00e8le qui essouffle les \u00e9quipes, le verdict est sans appel : il faut faire bouger les lignes. Pas forc\u00e9ment tout casser pour repartir de z\u00e9ro, mais r\u00e9\u00e9quilibrer les rapports en injectant plus de coop\u00e9ration, de responsabilit\u00e9 partag\u00e9e et de confiance. En bref : d\u00e9verticaliser sans d\u00e9sorganiser. Plus facile \u00e0 dire qu\u2019\u00e0 faire ? Oui. Mais pas impossible. Voici quelques bonnes pratiques et conseils \u00e0 adopter.<\/p>\n\n\n\n

Redonner de l\u2019air aux collaborateurs<\/h3>\n\n\n\n

Premier chantier : l\u2019autonomie. Le but est de laisser les \u00e9quipes respirer en leur confiant des marges de man\u0153uvres r\u00e9elles et en leur permettant de tester des id\u00e9es sans avoir \u00e0 passer par quatre comit\u00e9s et une approbation en triple exemplaire.<\/p>\n\n\n\n

Exemple concret ? Des entreprises comme Castorama ou Enerfip ont d\u00e9j\u00e0 bascul\u00e9 vers des mod\u00e8les plus horizontaux. Moins de reporting, plus de responsabilisation. Les collaborateurs prennent plus d\u2019initiatives et renforcent leur motivation et leur engagement. <\/p>\n\n\n\n

Former les managers au r\u00f4le de facilitateur (pas de petit chef)<\/h3>\n\n\n\n

Le manager moderne \u00e9coute, arbitre, accompagne. Cependant, cette posture est rarement enseign\u00e9e. En effet, d\u2019apr\u00e8s un sondage r\u00e9alis\u00e9 par la DDI aupr\u00e8s de 1130 managers de proximit\u00e9, seulement 11% ont d\u00e9clar\u00e9 avoir \u00e9t\u00e9 convenablement pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 devenir manager. Et 57% ont affirm\u00e9 avoir acquis leurs comp\u00e9tences manag\u00e9riales par l\u2019essai et l\u2019erreur.<\/p>\n\n\n\n

Trop de managers sont promus parce qu\u2019ils \u00e9taient bons techniquement et non pas parce qu\u2019ils savent embarquer une \u00e9quipe. Il est alors grand temps de les outiller en les formant au feedback, \u00e0 l\u2019intelligence \u00e9motionnelle et l\u2019animation. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que propose Comundi \u00e0 travers ses parcours de formation sur mesure, pens\u00e9s pour aider les managers \u00e0 passer du \u201cfaire faire\u201d au \u201cfaire grandir\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Miser (vraiment) sur l\u2019intelligence collective<\/h3>\n\n\n\n

Dernier levier et non des moindres : la co-construction. Si l\u2019entreprise veut engager ses \u00e9quipes, elle doit leur faire une place dans les d\u00e9cisions. Cela ne veut pas dire gouverner par consensus permanent, mais associer les bons interlocuteurs au bon moment.<\/p>\n\n\n\n

Comit\u00e9s de pilotage transverses, budgets participatifs, sprints collaboratifs : les formats existent, il ne reste qu\u2019\u00e0 les activer. Et \u00e0 assumer qu\u2019on peut \u00eatre dirigeant sans \u00eatre omniscient.<\/p>\n\n\n\n

En conclusion, on pourrait se contenter de dire que \u201cle mod\u00e8le manag\u00e9rial fran\u00e7ais est perfectible\u201d. Mais soyons honn\u00eates : il est us\u00e9, d\u00e9salign\u00e9 et contre-productif. Il bride les \u00e9lans, freine la performance et pousse les talents vers la sortie. L\u2019heure n\u2019est plus au constat, mais au r\u00e9ajustement culturel.<\/p>\n\n\n\n

Alors oui, faire bouger les lignes demande du courage. Oui, cela implique de former les managers, de revoir les process, de prendre le risque de l\u00e2cher un peu de contr\u00f4le pour regagner en performance. Mais la bonne nouvelle, c\u2019est qu\u2019il existe des outils, des m\u00e9thodes et des partenaires pour accompagner ce virage.<\/p>\n\n\n\n

Et si vous commenciez par l\u00e0 ? D\u00e9couvrez les formations en management de Comundi<\/a> pour faire \u00e9voluer les pratiques manag\u00e9riales dans votre entreprise avec des contenus ancr\u00e9s dans le r\u00e9el, pens\u00e9s pour vos managers, vos enjeux et vos \u00e9quipes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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