Si les jeunes salari\u00e9s assument plus volontiers qu’ils pr\u00e9f\u00e8rent \u00e9voluer en expertise plut\u00f4t qu’exercer des fonctions manag\u00e9riales, les moins jeunes se d\u00e9tournent aussi de ces postes \u00e0 responsabilit\u00e9. En cause : la difficult\u00e9 de cette fonction, soumise \u00e0 des injonctions contradictoires.<\/p>\n\n\n\n
Devenir manager<\/strong> ? Non merci. Cette fonction n’est plus per\u00e7ue comme le graal ou la seule mani\u00e8re d’\u00e9voluer professionnellement. Wissam Badaoui, un salari\u00e9 de 24 ans qui travaille dans l’expertise RH, est cat\u00e9gorique : manager \u00ab \u00e7a ne m’int\u00e9resse pas du tout \u00bb. \u00ab Je trouve que c’est trop de charge mentale<\/strong><\/a>, \u00e9norm\u00e9ment de travail qui s’ajoute au travail de base, le tout pour une augmentation qui ne compense pas l’aspect tr\u00e8s chronophage de cette fonction \u00bb, juge-t-il.<\/p>\n\n\n\n Selon une \u00e9tude de l’Apec publi\u00e9e fin 2023, un peu plus de la moiti\u00e9 (56 %) des cadres de moins de 35 ans souhaitent devenir manager<\/strong>, un chiffre en recul de sept points sur un an. Et ce ph\u00e9nom\u00e8ne ne concerne pas que les jeunes : tous \u00e2ges confondus, 20 % des cadres ne souhaitent pas g\u00e9rer d’\u00e9quipe, r\u00e9v\u00e9lait une \u00e9tude OpinionWay pour Indeed publi\u00e9e en 2021.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Les managers de proximit\u00e9 sont pris entre le marteau et l’enclume. Ils doivent g\u00e9rer en permanence tous les sujets du quotidien mais, en plus, \u00eatre humains et compr\u00e9hensifs. Cette fonction n’attire plus parce qu’elle est per\u00e7ue comme tr\u00e8s risqu\u00e9e, envahissante et mal reconnue \u00bb, tranche Beno\u00eet Serre, le vice-pr\u00e9sident de l’Association nationale des DRH<\/strong> (ANDRH<\/strong>).<\/p>\n\n\n\n \u00ab Le manager est toujours un peu \u00e9cartel\u00e9 entre la responsabilit\u00e9 de porter certaines d\u00e9cisions de la direction avec lesquelles il n’est pas toujours align\u00e9 et le fait d’\u00eatre lui-m\u00eame un collaborateur manag\u00e9. Il peut se sentir seul \u00bb, confirme S\u00e9verine Loureiro, directrice g\u00e9n\u00e9rale du Lab RH<\/strong>, une association de promotion de l’innovation RH.<\/p>\n\n\n\n Bien que le pourcentage puisse varier fortement en fonction de la politique salariale \u00e0 l’oeuvre dans l’entreprise, les observateurs du secteur estiment qu’un collaborateur promu manager peut escompter une augmentation de l’ordre de 10 %. Une hausse de la r\u00e9mun\u00e9ration qui est per\u00e7ue comme insuffisante face aux difficult\u00e9s de cette fonction.<\/p>\n\n\n\n Le probl\u00e8me de cette obsession de faire monter les collaborateurs dans les \u00e9tages c’est que vous nommez manager des personnes qui sont tr\u00e8s dou\u00e9es dans leur m\u00e9tier mais qui se r\u00e9v\u00e8lent de mauvais managers<\/em>.<\/p>Beno\u00eet Serre, vice-pr\u00e9sident de l’ANDRH<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Selon une \u00e9tude Apec de 2022, 65 % des managers ont l’impression de faire face \u00e0 une charge de travail insurmontable (contre 47 % des non-managers), 62 % ressentent un sentiment d’\u00e9puisement professionnel et 64 % un stress intense.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Les collaborateurs observent l’\u00e9tat dans lequel sont leurs managers : leur sant\u00e9 mentale<\/strong> est beaucoup touch\u00e9e, c’est chez eux que l’absent\u00e9isme pour motifs psychologiques est le plus important \u00bb, explique Christophe Nguyen, psychologue du travail et fondateur du cabinet Empreinte humaine.<\/p>\n\n\n\n Malgr\u00e9 ce constat, en France, devenir manager<\/strong> reste souvent la seule mani\u00e8re d’\u00e9voluer professionnellement. Et refuser une promotion un choix d\u00e9licat qui peut \u00eatre per\u00e7u comme un manque d’ambition. \u00ab Moi, je fais profil bas. Je dis que ce n’est pas le moment, que je n’ai pas le temps comme j’ai une activit\u00e9 d’ind\u00e9pendante \u00e0 c\u00f4t\u00e9 \u00bb, raconte Ana\u00efs Rostaqi, une jeune conseill\u00e8re client\u00e8le qui a mont\u00e9 une soci\u00e9t\u00e9 sp\u00e9cialis\u00e9e dans la technologie durable en parall\u00e8le de son emploi salari\u00e9, pour \u00e9voluer professionnellement sans devenir manager<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Le probl\u00e8me de cette obsession de faire monter les collaborateurs dans les \u00e9tages, c’est que vous nommez manager des personnes qui sont tr\u00e8s dou\u00e9es dans leur m\u00e9tier mais qui se r\u00e9v\u00e8lent de mauvais managers. C’est doublement perdant pour l’entreprise \u00bb, constate Beno\u00eet Serre.<\/p>\n\n\n\n D’autant plus que les nouveaux managers ne sont pas toujours form\u00e9s \u00e0 leurs nouvelles fonctions.<\/a> \u00ab Les formations interviennent parfois entre un et deux ans apr\u00e8s la prise de poste \u00bb, observe Aude Boudaud, directrice au sein du cabinet de recrutement Robert Walters. \u00ab S’il y a moins de jeunes qui veulent devenir managers<\/strong>, je pense que c’est aussi parce que les entreprises ou les services de ressources humaines ne les outillent pas assez<\/a> \u00bb, estime S\u00e9verine Loureiro, qui a travaill\u00e9 pendant vingt ans dans les ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n La p\u00e9riode des demandes d’augmentation<\/a> peut par exemple \u00eatre g\u00e9n\u00e9ratrice de stress pour les managers r\u00e9cemment nomm\u00e9s. Choisir entre le \u00ab saupoudrage \u00bb – c’est-\u00e0-dire donner une petite augmentation \u00e0 tout le monde – ou r\u00e9tribuer celui qui a le plus perform\u00e9 dans l’\u00e9quipe, g\u00e9rer la frustration de ceux qui n’ont rien obtenu\u2026 \u00ab Ce sont des d\u00e9cisions difficiles \u00e0 prendre et \u00e0 porter ensuite aupr\u00e8s de l’\u00e9quipe. On parle parfois de courage manag\u00e9rial mais il n’y a pas de cours \u00e0 l’\u00e9cole pour apprendre \u00e0 g\u00e9rer \u00e7a, c’est quelque chose d’intimidant \u00bb, explique S\u00e9verine Loureiro.<\/p>\n\n\n\n L’expert en ressources humaines Beno\u00eet Serre voit pourtant une \u00e9volution dans ce domaine. \u00ab Les jeunes ont plus de facilit\u00e9<\/a> que les autres g\u00e9n\u00e9rations \u00e0 dire que \u00e7a ne les int\u00e9resse pas de devenir manager<\/strong> \u00bb, observe le vice-pr\u00e9sident de l’ANDRH<\/strong>. \u00ab Par contre, ce n’est pas pour autant qu’ils renoncent \u00e0 l’\u00e9volution de leur r\u00e9mun\u00e9ration. Donc c’est un d\u00e9fi pour les entreprises d’arriver \u00e0 valoriser \u00e0 la m\u00eame hauteur une \u00e9volution dans l’expertise ou dans le management \u00bb, explique-t-il. <\/p>\n\n\n\n Reste qu’il faut quand m\u00eame aussi recruter des managers, \u00e0 moins qu’ils ne soient amen\u00e9s \u00e0 dispara\u00eetre, comme chez Amazon, qui a annonc\u00e9 en septembre vouloir r\u00e9duire les niveaux hi\u00e9rarchiques entre la direction et les employ\u00e9s ? Non, temp\u00e8rent les professionnels fran\u00e7ais du secteur. En tant que premiers interlocuteurs des collaborateurs, leur r\u00f4le est m\u00eame essentiel pour d\u00e9tecter les signaux faibles de d\u00e9sengagement<\/a> et ainsi retenir les talents, estime Carlos Fontelas de Carvalho, le pr\u00e9sident France d’ADP.<\/p>\n\n\n\n Alors pour am\u00e9liorer l’attractivit\u00e9 de la fonction, \u00ab il faudrait leur donner plus d’autonomie et all\u00e9ger le plus possible les t\u00e2ches chronophages comme le reporting \u00bb, conseille Beno\u00eet Serre qui esp\u00e8re, qu’\u00e0 terme, l’intelligence artificielle pourra s’occuper de ces comptes rendus pour laisser au manager le temps de faire ce que les robots ne peuvent pas encore remplacer : g\u00e9rer l’humain.<\/p>\n\n\n\nSolitude et augmentation insuffisante<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Refuser une promotion, un choix d\u00e9licat<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Les entreprises au d\u00e9fi de r\u00e9inventer la fonction<\/strong><\/h2>\n\n\n\n