{"id":11769,"date":"2023-09-19T08:50:00","date_gmt":"2023-09-19T06:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=11769"},"modified":"2023-09-18T21:06:32","modified_gmt":"2023-09-18T19:06:32","slug":"managers-vous-ne-deciderez-plus-jamais-comme-auparavant","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/managers-vous-ne-deciderez-plus-jamais-comme-auparavant\/","title":{"rendered":"Managers, vous ne d\u00e9ciderez plus jamais comme auparavant"},"content":{"rendered":"\n

Que reste-t-il comme champ d\u00e9cisionnel aux managers ? Peuvent-ils d\u00e9cider comme auparavant ? Pour les aider, au moins trois pistes gagnent \u00e0 \u00eatre explor\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Par Marine Balansard<\/strong>, directrice g\u00e9n\u00e9rale de Ariseal<\/strong>, coauteure de \u00ab D\u00e9cider \u00e7a se travaille \u00bb (Eyrolles).<\/p>\n\n\n\n

Devant d\u00e9sormais se comporter en coach et psy – en plus du reste -, le manager a la charge de faire grandir ses \u00e9quipes<\/strong><\/a>, de s’assurer de leur bien-\u00eatre et de cr\u00e9er la confiance dans un monde tr\u00e8s incertain.<\/p>\n\n\n\n

Autant de d\u00e9cisions \u00e0 prendre, parfois sans v\u00e9ritable marge de manoeuvre. Comment r\u00e9agir lorsque des accords collectifs de t\u00e9l\u00e9travail r\u00e9duisent la d\u00e9cision manag\u00e9riale<\/strong> au choix des jours de pr\u00e9sence au bureau ?<\/p>\n\n\n\n

Quel champ d\u00e9cisionnel reste-t-il aux managers ? Sont-ils en mesure de d\u00e9cider comme auparavant ? Pour les aider, au moins trois pistes gagnent \u00e0 \u00eatre explor\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Ajuster la d\u00e9cision<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Tout d’abord, les managers doivent bien percevoir l’environnement. On d\u00e9cide diff\u00e9remment, selon que le monde est stable et pr\u00e9visible ou \u00e9ruptif.<\/p>\n\n\n\n

Le monde Vuca – \u00e0 la fois volatil, incertain, complexe et ambigu – a c\u00e9d\u00e9 sa place \u00e0 un autre, lui aussi affubl\u00e9 d’un acronyme : Bani ou Fani – en fran\u00e7ais – pour friable, anxiog\u00e8ne, non lin\u00e9aire et incompr\u00e9hensible.<\/p>\n\n\n\n

Ce monde comporte une composante \u00e9motionnelle, l’anxi\u00e9t\u00e9, qui se manifeste par des souffrances psychiques chez les d\u00e9cideurs<\/a>, mais aussi chez leurs clients et leurs \u00e9quipes. En contexte incertain, l’utilisation des outils de l’intelligence \u00e9motionnelle est d’un grand secours. L’\u00e9motion est un indicateur, un voyant lumineux qui donne de l’information.<\/p>\n\n\n\n

Mais prendre des d\u00e9cisions revient \u00e0 marcher sur des oeufs. Ainsi, dans une entreprise de services, une p\u00e9tition a circul\u00e9 parce qu’un manager avait impos\u00e9 aux collaborateurs de se placer, librement, au m\u00eame \u00e9tage que celui de leur chef. Initialement pleine de bon sens, cette d\u00e9cision s’est av\u00e9r\u00e9e une erreur en contexte anxiog\u00e8ne, quand tout devient sensible. La consultation s’impose – quand bien m\u00eame ralentirait-elle la prise de d\u00e9cision<\/strong> – pour justement rendre ce qui est d\u00e9cid\u00e9 plus acceptable et donc p\u00e9renne.<\/p>\n\n\n\n

L’intelligence \u00e9motionnelle comme alli\u00e9e<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Mais accueillir l’\u00e9motion lorsqu’elle surgit – la sienne ou celle de ses collaborateurs – ne suffit pas<\/a>. Il convient de la relier \u00e0 la pyramide des besoins ou de Maslow [qui hi\u00e9rarchise les besoins des individus et en recense cinq : les besoins physiologiques, ceux de s\u00e9curit\u00e9, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement, NDLR], car l’\u00e9motion parle d’un besoin satisfait ou non.<\/p>\n\n\n\n

Un manager devra ainsi comprendre si l’\u00e9ventuelle peur ressentie par ses \u00e9quipes se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 un besoin de s\u00e9curit\u00e9 (\u00e9motionnelle ou physique) ou d’appartenance, qui est un besoin plus social.<\/p>\n\n\n\n

Les d\u00e9cisions qu’il aura \u00e0 prendre ne sont pas du tout les m\u00eames, selon la nature du besoin. Et gare \u00e0 la tentation de nier l’\u00e9motion, elle n’en reviendra que plus forte !<\/p>\n\n\n\n

L’intelligence artificielle pour aider<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

En mati\u00e8re de r\u00e9volution au travail, l’impact de l’intelligence artificielle (IA) va vivement se faire ressentir. Comme pour la voiture autonome, une partie des d\u00e9cisions de l’entreprise est progressivement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e \u00e0 la machine intelligente.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9cemment, un jeune ing\u00e9nieur en recherche de stage a pass\u00e9 son premier entretien avec un robot. Mais, d\u00e9\u00e7u de ne pas avoir convaincu l’IA, il n’aura jamais de debriefing.<\/p>\n\n\n\n

L’intelligence artificielle remplace progressivement la capacit\u00e9 humaine non pas \u00e0 d\u00e9cider mais au moins \u00e0 choisir parmi un nombre d’options d\u00e9j\u00e0 r\u00e9duit.<\/p>\n\n\n\n

Il reste ensuite au d\u00e9cideur \u00e0 d\u00e9velopper sa propre \u00ab marque de fabrique \u00bb : une sorte de justesse d\u00e9cisionnelle. Comment ? En la nourrissant de ce qui le fonde : ses valeurs, sa richesse int\u00e9rieure et sa capacit\u00e9 \u00e0 ressentir les \u00e9motions comme les situations.<\/p>\n\n\n\n

Par Marine Balansard<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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