{"id":11324,"date":"2023-03-28T09:00:00","date_gmt":"2023-03-28T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=11324"},"modified":"2023-03-27T18:20:38","modified_gmt":"2023-03-27T16:20:38","slug":"combiner-data-tech-et-talents-le-combo-gagnant-des-drh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/combiner-data-tech-et-talents-le-combo-gagnant-des-drh\/","title":{"rendered":"Combiner data, tech et talents, le combo gagnant des DRH"},"content":{"rendered":"\n

Les DRH pourraient travailler diff\u00e9remment pour acc\u00e9l\u00e9rer le changement et d\u00e9finitivement se poser en partenaire strat\u00e9gique du ou de la CEO, selon Accenture Research.<\/p>\n\n\n\n

Que devrait faire une entreprise qui esp\u00e8re une augmentation \u00e0 deux chiffres de ses gains de productivit\u00e9\u00a0? Combiner \u00e0 la fois des donn\u00e9es, des technologies et\u00a0des talents<\/a>, r\u00e9pond une \u00e9tude quantitative et qualitative mondiale d’Accenture Research.<\/p>\n\n\n\n

Intitul\u00e9e \u00ab The CHRO as a growthexecutive \u00bb, cette enqu\u00eate a sond\u00e9 1.140 dirigeants d’entreprise et directeurs des ressources humaines (DRH) issus de 12 secteurs d’activit\u00e9 et de 12 pays (Allemagne, Australie, Br\u00e9sil, Canada, Chine, Etats-Unis, France, Inde, Japon, Royaume-Uni, Singapour et Suisse). Elle pointe un premier paradoxe : quand nombre de dirigeants jugent essentiel de tout \u00e0 la fois associer la data<\/a> et les technologies et d’accorder une place centrale aux employ\u00e9s, seules 5 % des grandes entreprises internationales utilisent efficacement toute la valeur que peut apporter cette combinaison.<\/p>\n\n\n\n

Point notable : si l’\u00e9l\u00e9ment humain d’une telle association vient \u00e0 manquer, la croissance du chiffre d’affaires par employ\u00e9 chute. \u00ab Elle passe alors d’une hausse de 11 % \u00e0 4 %. Ce diff\u00e9rentiel de 7 points d\u00e9montre, s’il en \u00e9tait encore besoin, l’urgence \u00e0 faire pr\u00e9dominer les talents dans l’agenda des directions g\u00e9n\u00e9rales. Preuve que les collaborateurs agissent bel et bien comme des sources de diff\u00e9renciation concurrentielle et de croissance \u00bb, d\u00e9code Julien Fanon, directeur ex\u00e9cutif responsable de l’activit\u00e9 Talents &Organization chez Accenture.<\/p>\n\n\n\n

Paradoxes<\/h2>\n\n\n\n

A quelles conditions les entreprises peuvent-elles rejoindre le club des 5 % ? Pour 38 % des sond\u00e9s, les moteurs de croissance portent sur l’am\u00e9lioration des performances et de la productivit\u00e9 gr\u00e2ce aux donn\u00e9es, aux technologies et \u00e0 l’intelligence artificielle (IA) ainsi que sur l’acc\u00e8s aux meilleurs talents et la cr\u00e9ation de pools de comp\u00e9tences (38 %). Une moindre proportion (35 %) insiste sur l’importance d’une meilleure collaboration entre \u00ab business units \u00bb et 34 % appellent au renforcement du noyau digital de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab A l’heure o\u00f9 les dirigeants cherchent \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer la digitalisation et \u00e0 accro\u00eetre la r\u00e9silience de leurs op\u00e9rations, \u00e0 l’heure o\u00f9 les entreprises s’adaptent \u00e0 de nouvelles m\u00e9thodes de travail<\/a> , l’\u00e9norme avantage que pr\u00e9sente une \u00e9troite collaboration de toute l’\u00e9quipe dirigeante, notamment autour des enjeux de capital humain, est ainsi soulign\u00e9 \u00bb, insiste Julien Fanon.<\/p>\n\n\n\n

Dans cette combinatoire, le r\u00f4le du DRH est primordial : 89 % des dirigeants interrog\u00e9s en sont convaincus. Or, second paradoxe, moins de la moiti\u00e9 d’entre eux (45 %) affirment mettre en place les conditions permettant au DRH d’assumer un tel r\u00f4le.<\/p>\n\n\n\n

Les DRH du CAC 40 et les autres<\/h2>\n\n\n\n

La pand\u00e9mie de Covid a pouss\u00e9 les d\u00e9partements des ressources humaines (RH) \u00e0 prendre \u00e0 bras-le-corps l’hybridation des modes de travail. Toutefois, il y a encore un an et demi, une \u00e9tude du BCG constatait avec stup\u00e9faction que, malgr\u00e9 cela, le digital et l’intelligence artificielle (IA) arrivaient tr\u00e8s bas dans le classement des priorit\u00e9s des DRH. A l’\u00e9poque, seuls 21 % de l’ensemble des managers RH interrog\u00e9s (16 % en France) estimaient que leur entreprise ma\u00eetrisait les outils IA et num\u00e9riques et un syst\u00e8me d’information RH (SIRH)<\/a> efficace.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab\u00a0Aujourd’hui, nombre de DRH – ceux du CAC\u00a040 tout particuli\u00e8rement – se montrent \u00e0 la hauteur des enjeux\u00a0\u00bb, assure Julien Fanon. Mais ce n’est pas encore le cas de tous. Au sein de nombre d’organisations, comme le remarque\u00a0la consultante Marie-Pierre Fleury<\/a>\u00a0interview\u00e9e par Management & Data Science, les innovations num\u00e9riques RH<\/strong> s’empilent encore bien plus qu’elles ne s’articulent entre elles pour s’inscrire dans une strat\u00e9gie d\u00e9coulant des objectifs et besoins de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Tous les DRH – certes, en net progr\u00e8s depuis le Covid – ne savent pas encore concilier les b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 tirer \u00e0 la fois des donn\u00e9es, de la digitalisation et d’un rapprochement avec les collaborateurs dont – avant la pand\u00e9mie de Covid – ils s’\u00e9taient \u00e9loign\u00e9s en raison d’une multiplication de t\u00e2ches administratives et d’obligations l\u00e9gales et r\u00e9glementaires.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui, du reste, ne surprend pas \u00e0 l’heure, o\u00f9 une autre \u00e9tude r\u00e9cemment diffus\u00e9e – celle pour laquelle Salesforce et Tableau ont mandat\u00e9 l’institut YouGov – fait ressortir que 76 % des dirigeants d’entreprises en France admettent ne pas s’appuyer sur les donn\u00e9es pour prendre des d\u00e9cisions strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n

La qualit\u00e9 de la relation avec le ou la DG ou PDG<\/h2>\n\n\n\n

\u00ab Un DRH fortement soutenu par sa hi\u00e9rarchie disposera des moyens et des conditions n\u00e9cessaires pour r\u00e9fl\u00e9chir, agir au-del\u00e0 des seules ressources humaines pour devenir un vecteur de croissance \u00bb, assure EllynShook, DRH Monde d’Accenture. La cl\u00e9 r\u00e9side donc dans la qualit\u00e9 de la relation entre le ou la num\u00e9ro un avec le ou la DRH.<\/p>\n\n\n\n

Lorsqu’ils disposent de solides comp\u00e9tences, d’un environnement ad\u00e9quat (une flop\u00e9e de start-up de la RH tech ne demande qu’\u00e0 les \u00e9pauler), les DRH sont pr\u00e8s de deux fois plus susceptibles d’associer efficacement les donn\u00e9es, les technologies et les talents que leurs pairs d\u00e9nu\u00e9s de telles conditions, indique Accenture Research. Ils sont aussi quatre fois plus enclins \u00e0 entretenir d’\u00e9troites relations d’influence mutuelle avec l’ensemble de l’\u00e9quipe dirigeante – PDG comme directeur ou directrice g\u00e9n\u00e9ral(e), financier(e), technique (CTO) ou encore des op\u00e9rations (COO).<\/p>\n\n\n\n

Par Muriel Jasor<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Les DRH pourraient travailler diff\u00e9remment pour acc\u00e9l\u00e9rer le changement et d\u00e9finitivement se poser en partenaire strat\u00e9gique du ou de la CEO, selon Accenture Research. Que devrait faire une entreprise qui esp\u00e8re une augmentation \u00e0 deux chiffres de ses gains de productivit\u00e9\u00a0? 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