Place \u00e0 l’inventivit\u00e9 plut\u00f4t qu’aux st\u00e9r\u00e9otypes pour transformer le creuset professionnel en un lieu d’\u00e9changes, de diversit\u00e9 et de forte cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
A l’heure o\u00f9 – sur fond de r\u00e9forme des retraites<\/a> et de nouvelles aspirations (qu\u00eate de sens, de flexibilit\u00e9, de reconnaissance, de confiance<\/a>, de bien-\u00eatre\u2026) – le rapport au travail se modifie<\/a> sensiblement comme en ont encore r\u00e9cemment t\u00e9moign\u00e9 les travaux de l’Institut Montaigne<\/a> et de la Fondation Jean-Jaur\u00e8s, la diversit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnelle en entreprise induit nombre de d\u00e9fis organisationnels.<\/p>\n\n\n\n Des baby-boomers<\/a> aux g\u00e9n\u00e9rations dites X<\/a>, Y<\/a> ou encore Z<\/a>, la richesse humaine dont disposent les organisations est d’une h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 sans pareil. \u00ab Mais si le lien interg\u00e9n\u00e9rationnel est une pr\u00e9occupation pour 6 entreprises sur 10 (63 %), seules un tiers (31 %) de celles qui s’en soucient a mis en place des actions ad hoc \u00bb, souligne, r\u00e9cente enqu\u00eate \u00e0 l’appui, Isabelle Bastide, pr\u00e9sidente r\u00e9gionale de PageGroup France, Espagne et Portugal.<\/p>\n\n\n\n Reconnaissons que l’exercice n’est pas simple. A chaque g\u00e9n\u00e9ration, son type d’\u00e9ducation, son style de vie, ses r\u00e9f\u00e9rences politiques, \u00e9conomiques et culturelles, sa conception de la r\u00e9ussite et ses propres rep\u00e8res, des entichements vestimentaires voire capillaires aux musiques f\u00e9tiches en passant par les s\u00e9ries et films culte. Et pour toutes celles qui sont en poste, une m\u00eame organisation o\u00f9 travailler.<\/p>\n\n\n\n Jeune comme plus \u00e2g\u00e9, chacun aujourd’hui sait quelque chose dont l’autre a besoin mais qu’il ne conna\u00eet pas. Pour f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9quipes, les entreprises cherchent, en toute logique, \u00e0 organiser une transmission des connaissances et savoirs par le biais d’un mentoring des plus jeunes par les plus anciens et d’un reverse mentoring sur des probl\u00e9matiques num\u00e9riques des plus jeunes envers les plus anciens.<\/p>\n\n\n\n Mais, pour engager durablement autant de salari\u00e9s autour de la performance d’entreprise et de valeurs collectives, le management interg\u00e9n\u00e9rationnel doit aller plus loin encore.<\/p>\n\n\n\n A commencer par d\u00e9passer le seul crit\u00e8re de l’\u00e2ge pour miser sur la diversit\u00e9 des profils, comme on le ferait, en management interculturel, avec un groupe de personnes de nationalit\u00e9s et d’origines diff\u00e9rentes ou encore entre hommes et femmes.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Sortir des clich\u00e9s li\u00e9s aux g\u00e9n\u00e9rations en s’inspirant d’autres crit\u00e8res est essentiel \u00bb, avertit Gilles Verrier<\/a> , directeur g\u00e9n\u00e9ral d’Identit\u00e9 RH en pointant une propension au st\u00e9r\u00e9otype qui ne date pas d’hier : \u00ab D\u00e9j\u00e0 \u00e9tait inscrit cette phrase sur une poterie babylonienne dat\u00e9e de 3.000 ans avant J\u00e9sus Christ : \u00ab (…) Les jeunes gens sont malfaisants et paresseux, ils ne seront jamais comme la jeunesse d’autrefois \u00bb. \u00bb<\/p>\n\n\n\n \u00abTrop de cadres dirigeants, de responsables ressources humaines (RH), de cadres op\u00e9rationnels et m\u00eame de partenaires sociaux s’enferment dans des st\u00e9r\u00e9otypes\u00bb, d\u00e9plore Bruno Mettling<\/a> , pr\u00e9sident fondateur de Topics. \u00ab Il leur faut faire leur aggiornamento \u00bb, s’agace Gilles Verrier.<\/p>\n\n\n\n Surtout, trop de r\u00e9ponses d’entreprises prennent la forme de politiques cibl\u00e9es \u00ab jeunes \u00bb ou \u00ab seniors. \u00ab Or, en raisonnant par cat\u00e9gories socioprofessionnelles (CSP), il peut appara\u00eetre qu’un jeune dipl\u00f4m\u00e9 ait un mode de pens\u00e9e plus proche de celui d’une personne de 55 ans dot\u00e9e d’une formation similaire que d’un professionnel de son \u00e2ge dont le parcours et l’environnement sont diff\u00e9rents<\/p>\n\n\n\n Il est tout aussi inop\u00e9rant d’appliquer une politique senior unifi\u00e9e \u00e0 un professionnel qualifi\u00e9 issu d’un bureau d’ing\u00e9nierie et \u00e0 un autre, touch\u00e9 par la p\u00e9nibilit\u00e9 physique de son travail.<\/p>\n\n\n\n S’attaquer au d\u00e9faut structurel d’anticipation des enjeux de comp\u00e9tence, d’adaptation et de changement d’emploi s’impose aussi. \u00ab Entre 45 et 62 ans, seul un salari\u00e9 sur dix a suivi une formation, en 2020, via son compte personnel de formation (CPF) et 14% sans, selon l’Ifop et le Club Landoy \u00bb, pointe Bruno Mettling. Un non-sens quand l’obsolescence des comp\u00e9tences n’en finit pas de s’acc\u00e9l\u00e9rer.<\/p>\n\n\n\n Les RH n’auront bient\u00f4t pas d’autre choix que se d\u00e9p\u00eacher d’entrer dans une logique de ressources rares pour mieux utiliser celles encore \u00e0 leur disposition. Et cesser de concentrer l’essentiel de leurs projets sur les seuls \u00ab talents \u00bb, car \u00ab si tout le monde ne peut pas \u00eatre un talent comme l’entendent les services RH, tout le monde a de la valeur \u00bb, rappelle MaleneRydahl,<\/a> sp\u00e9cialiste du bien-\u00eatre et de la performance.<\/p>\n\n\n\n L’\u00e2ge du d\u00e9part \u00e0 la retraite reculant, les pr\u00e9cautions pour pr\u00e9venir les risques psychosociaux et de burn-out, pr\u00e9server la sant\u00e9 mentale<\/a> des employ\u00e9s et am\u00e9liorer les conditions de travail vont redoubler.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Les entreprises, notamment les PME et TPE, devraient b\u00e9n\u00e9ficier, en ce domaine, d’aides cibl\u00e9es \u00bb, sugg\u00e8re Bruno Mettling en pointant que, selon Eurostat, 70 % des Su\u00e9dois et 72 % des Hollandais, de tous \u00e2ges, anticipent d’\u00eatre en capacit\u00e9 d’exercer, \u00e0 60 ans, le travail qu’ils occupent actuellement quand seulement 49 % des Fran\u00e7ais se projettent de la sorte, rompant dans la foul\u00e9e quelque 500.000 CDI.<\/p>\n\n\n\n La distanciation des Fran\u00e7ais avec leur travail est-elle \u00e0 son comble ou bien le boude-t-il<\/a> pour lui r\u00e9clamer un suppl\u00e9ment de sens ?<\/p>\n\n\n\n \u00ab On a besoin d’une large diversit\u00e9 d’exp\u00e9riences, de s\u00e9niorit\u00e9, de jeunes et d’alternants\u2026 Le travail du manager<\/a> consiste \u00e0 \u00e9couter les diff\u00e9rences, \u00e0 capitaliser sur la richesse de chacun et \u00e0 trouver un socle commun \u00bb, explique Claire Pedini, directrice g\u00e9n\u00e9rale adjointe, directrice des ressources humaines et de la responsabilit\u00e9 sociale d’entreprise de Saint-Gobain.<\/p>\n\n\n\n Il va donc importer de r\u00e9fl\u00e9chir en termes non de ressemblance mais de compl\u00e9mentarit\u00e9s – g\u00e9rer des \u00e9quipes ne signifiant pas g\u00e9rer tout le monde de la m\u00eame mani\u00e8re – pour multiplier les chemins de carri\u00e8re et imaginer des passerelles qui valorisent diff\u00e9rents savoir-faire.<\/p>\n\n\n\n Ce qui revient \u00e0 offrir des parcours multiples et dynamiques aux moins de 30 ans, des trajectoires comportant des temps d’acc\u00e9l\u00e9ration et de d\u00e9c\u00e9l\u00e9ration \u00ab \u00e0 celles et ceux qui doivent int\u00e9grer de nouveaux param\u00e8tres tels que l’accession \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9, la responsabilit\u00e9 d’une famille, et parfois des \u00e9volutions horizontales, hors ‘zone de confort’ pour construire une carrure manag\u00e9riale \u00bb, compl\u00e8te CelicaThellier, cofondatrice de ChooseMyCompany.<\/p>\n\n\n\n Sans compter, en parall\u00e8le, les possibilit\u00e9s de cr\u00e9er des espaces de respiration, qu’il s’agisse de m\u00e9c\u00e9nat de comp\u00e9tence ou de cong\u00e9s sabbatiques, de temps de soutien pour les salari\u00e9s aidants<\/a> ou encore de possibilit\u00e9s d’am\u00e9nager son temps de fin de carri\u00e8re. \u00ab L’index senior<\/a> est une invitation \u00e0 progresser et \u00e0 segmenter les approches \u00bb, assure Bruno Mettling, convaincu que le recul de l’\u00e2ge de la retraite ne favorise l’accroissement syst\u00e9matique du taux d’emploi des seniors.<\/p>\n\n\n\n Au travail, en d\u00e9finitive, les quatre g\u00e9n\u00e9rations de salari\u00e9s recherchent les m\u00eames choses : du sens, des sources d’engagement et de valorisation et, bien s\u00fbr, des moyens de r\u00e9tribution. Autant d’\u00e9l\u00e9ments qui sous-tendent une vari\u00e9t\u00e9 de fa\u00e7ons de travailler, de formats de rencontre, de modes de communication et de formes in\u00e9dites de r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n Pour Bruno Mettling comme Gilles Verrier, la question de la ma\u00eetrise du flot \u00e9quitable des r\u00e9mun\u00e9rations va, t\u00f4t ou tard, devoir passer par l’abandon de tout automatisme bas\u00e9 sur le crit\u00e8re de l’anciennet\u00e9. Afin d’\u00e9viter tout d\u00e9calage entre le co\u00fbt salarial du senior \u00e0 temps complet et sa contribution effective. Et mettre en avant le seul crit\u00e8re de comp\u00e9tence, autour duquel les \u00e9quipes, aussi diverses soient-elles, se r\u00e9unissent volontiers.<\/p>\n\n\n\n Par Muriel Jasor<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Place \u00e0 l’inventivit\u00e9 plut\u00f4t qu’aux st\u00e9r\u00e9otypes pour transformer le creuset professionnel en un lieu d’\u00e9changes, de diversit\u00e9 et de forte cr\u00e9ativit\u00e9. 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Dessiner des trajectoires ad hoc<\/h2>\n\n\n\n
R\u00e9mun\u00e9rer la seule comp\u00e9tence<\/h2>\n\n\n\n