Elle inqui\u00e8te autant qu’elle fascine les entreprises, trop souvent persuad\u00e9es qu’un manager en sweat-baskets, un baby-foot et des poubelles de tri devraient suffire \u00e0 attirer et fid\u00e9liser les moins de 25 ans qui arrivent sur le march\u00e9 du travail. Voici dix id\u00e9es re\u00e7ues sur la \u00abGenZ\u00bb \u00e0 battre en br\u00e8che.<\/p>\n\n\n\n
Les lieux communs se multiplient lorsque l’on parle de ceux qui sont respectivement les petits fr\u00e8res et soeurs de\u00a0la g\u00e9n\u00e9ration Y<\/a>\u00a0et les enfants de\u00a0la g\u00e9n\u00e9ration X<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Il est, du reste, toujours d\u00e9licat de r\u00e9fl\u00e9chir en mati\u00e8re de tranches d’\u00e2ge : comme toujours, la jeune g\u00e9n\u00e9ration est affubl\u00e9e des nouveaux maux de la soci\u00e9t\u00e9\u2026 Les clich\u00e9s<\/a> (la GenZ ne jure que par le distanciel, les hi\u00e9rarchies horizontales, les cong\u00e9s \u00e0 rallonge\u2026) viennent souvent tronquer l’analyse, alors m\u00eame que beaucoup de facteurs individuels et intrapersonnels viennent pond\u00e9rer ces caract\u00e9ristiques.<\/p>\n\n\n\n Certains traits communs et paradoxes – symptomatiques d’une g\u00e9n\u00e9ration marqu\u00e9e par les confinements et l’\u00e2ge d’or du num\u00e9rique – \u00e9mergent n\u00e9anmoins \u00e0 travers dix id\u00e9es re\u00e7ues \u00e0 battre en br\u00e8che.<\/p>\n\n\n\n Souvent sont mis en avant, pour illustrer la g\u00e9n\u00e9ration Z, des profils atypiques, surdipl\u00f4m\u00e9s, issus de grandes \u00e9coles, dont la vision n’est finalement pas repr\u00e9sentative de toute une g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n Prudence ! Il s’agit, ici, de jeunes dont encore peu sont entr\u00e9s sur le march\u00e9 du travail : il para\u00eet ainsi difficile de faire co\u00efncider les fantasmes qu’alimente une g\u00e9n\u00e9ration avec une r\u00e9alit\u00e9 du monde de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Le travail, ce n’est pas toujours une partie de plaisir ! \u00bb leur ont dit leurs parents – issus de la g\u00e9n\u00e9ration X -, prompts \u00e0 brocarder les \u00ab lubies \u00bb d’une jeune g\u00e9n\u00e9ration qui aspirerait \u00e0 concilier vie professionnelle et loisirs permanents.<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0On est en plein dans ‘l’\u00e9poque du job instagrammable’\u00a0\u00bb, estime Emmanuelle Pays, la directrice des ressources humaines (DRH) et de la communication de la soci\u00e9t\u00e9\u00a0Extia<\/a>. La crise sanitaire aurait bien davantage brouill\u00e9 les fronti\u00e8res entre les vies professionnelle et personnelle\u00a0: \u00ab\u00a0Les gens ont commenc\u00e9 \u00e0 importer leur bureau chez eux\u00a0\u00bb, observe-t-elle. Et les r\u00e9seaux sociaux participent \u00e0 une \u00ab\u00a0d\u00e9r\u00e9alisation du monde de l’entreprise\u00a0\u00bb\u00a0: qui ne r\u00eaverait pas de t\u00e9l\u00e9travailler depuis Ibiza\u00a0?\u00a0!<\/p>\n\n\n\n Alors certes, les moins de 25 ans tendent \u00e0 red\u00e9finir le travail et \u00e0 se d\u00e9tacher de la vision contraignante, identitaire, voire sacrificielle, de leurs parents. N\u00e9anmoins, tout le paradoxe r\u00e9side ici : pour la g\u00e9n\u00e9ration Z, le travail est aussi le levier le plus efficace \u00e0 l’\u00e9panouissement.<\/p>\n\n\n\n Existe aussi l’exc\u00e8s inverse qui voudrait faire de la vie professionnelle un \u00ab otium \u00bb, une zone grise entre travail et loisir. Selon Jasmine Manet, directrice g\u00e9n\u00e9rale de YouthForever, cette option peut se r\u00e9v\u00e9ler une source d’angoisse pour les jeunes, une forme \u00ab d’injonction au bonheur \u00bb, une fa\u00e7on de \u00ab travailler sans avoir l’air de travailler \u00bb.<\/p>\n\n\n\n C’est, encore une fois, donner une place trop grande aux surdipl\u00f4m\u00e9s et aux plus ais\u00e9s parmi les GenZ et faire fi des pr\u00e9occupations mat\u00e9rielles qui touchent beaucoup de jeunes : le travail n’est pas toujours vocationnel, il peut \u00eatre – et est souvent – alimentaire pour beaucoup.<\/p>\n\n\n\n Pour Michael Kienle, vice-pr\u00e9sident en charge du recrutement chez L’Or\u00e9al, les mouvements et changements de poste chez les jeunes ne sont pas particuli\u00e8rement un probl\u00e8me : \u00ab De m\u00eame qu’on ne peut pas attendre d’un \u00e9tudiant, tout droit sorti de ses \u00e9tudes, de savoir pr\u00e9cis\u00e9ment ce qu’il veut faire, on ne peut pas lui demander qu’il s’engage \u00e0 faire la m\u00eame chose toute sa carri\u00e8re \u00bb, affirme le dirigeant.<\/p>\n\n\n\n A travers une formation par rotations, L’Or\u00e9al permet aux jeunes professionnels d’exercer, s’ils le souhaitent, plusieurs m\u00e9tiers pendant douze \u00e0 dix-huit mois. Par la suite, le groupe met l’accent sur les \u00ab RH de proximit\u00e9 \u00bb, qui accompagnent les employ\u00e9s et ont la responsabilit\u00e9 de \u00ab d\u00e9tecter des signaux \u00bb – une baisse de motivation, des questionnements, etc. – afin d’\u00e9viter ce qu’il convient d\u00e9sormais commun\u00e9ment d’appeler la d\u00e9mission silencieuse ou le \u00ab quiet quitting<\/a> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Avec la g\u00e9n\u00e9ration Z, on passe donc d’une hi\u00e9rarchie verticale \u00e0 un format plus horizontal, n’est-ce pas ? \u00ab Oui, mais\u2026 non ! \u00bb r\u00e9pond le sociologue Ronan Chastellier.<\/p>\n\n\n\n Certes, les GenZ ne sont pas friands des styles de management traditionnels, tr\u00e8s pyramidaux. Mais en pleine perte de rep\u00e8res, les moins de 25 ans expriment paradoxalement un d\u00e9sir de \u00ab\u00a0figure d’autorit\u00e9\u00a0\u00bb\u00a0: \u00ab\u00a0quelqu’un qui tienne le cap\u00a0\u00bb, indique Ronan Chastellier.<\/p>\n\n\n\n Pour fid\u00e9liser la g\u00e9n\u00e9ration dite \u00ab Zapping \u00bb, ce sont sur les managers et leur \u00e9quipe que les entreprises vont miser. C’est en effet \u00e0 eux que les GenZ vont \u00eatre fid\u00e8les<\/a> , plus qu’\u00e0 l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n Pour eux, la valeur de la collaboration est primordiale<\/a>. Si elle fait d\u00e9faut, adieu\u00a0! \u00ab\u00a0Pour cette g\u00e9n\u00e9ration, le respect se m\u00e9rite, confirme Michael Kienle, ce que je trouve plut\u00f4t sain.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n Le r\u00f4le du manager consiste \u00e0 \u00ab mettre en place un cadre rassurant, o\u00f9 le jeune peut \u00e9voluer sans avoir peur de prendre des responsabilit\u00e9s : c’est un filet de s\u00e9curit\u00e9 \u00bb, poursuit le dirigeant de L’Or\u00e9al.<\/p>\n\n\n\n Jasmine Manet va plus loin en mentionnant la conscience d’une g\u00e9n\u00e9ration Z qui \u00ab ne peut pas porter la responsabilit\u00e9 du monde seule \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Les GenZ exprimeraient un d\u00e9sir d’apporter leur pierre \u00e0 l’\u00e9difice, mus par un v\u00e9ritable \u00ab\u00a0imp\u00e9ratif d’utilit\u00e9\u00a0\u00bb et tout en connaissant leur place. Cette g\u00e9n\u00e9ration ne demande qu’\u00e0 apprendre<\/a>, affirme Jasmine Manet. \u00ab\u00a0Le pire pour un GenZ, c’est de stagner\u00a0\u00bb, confirme Michael Kienle. Donn\u00e9e marquante, 73\u00a0% des jeunes envisageraient de changer d’emploi en\u00a02023, consid\u00e9rant qu’ils n’apprennent plus, nous apprend le rapport annuel d’Amazon.<\/p>\n\n\n\n Une parade\u00a0:\u00a0le feedback<\/a>\u00a0ou retour d’appr\u00e9ciation. Pl\u00e9biscit\u00e9 par les jeunes g\u00e9n\u00e9rations, il permet un encadrement continu et horizontal, qui va bien au-del\u00e0 de la fid\u00e9lisation, son effet secondaire. D\u00e9sormais, pour former et faire grandir leurs nouvelles recrues, les entreprises mettent en place des formats davantage ax\u00e9s sur le d\u00e9veloppement du collaborateur<\/a> que sur sa performance. Et favorisent les dialogues qui permettent des feedbacks, y compris ceux \u00e0 360 degr\u00e9s. Autrement dit, les retours, cette fois, de l’employ\u00e9 \u00e0 propos de son manager\u00a0: mais encore faut-il oser\u2026<\/p>\n\n\n\n Concilier les fantasmes de libert\u00e9 d’une g\u00e9n\u00e9ration, et le cadre plus rigide de l’entreprise r\u00e9gie par les r\u00e9alit\u00e9s \u00e9conomiques : une gageure ? Pas forc\u00e9ment d\u00e8s lors que l’on pr\u00e9voit plus d’entrepreneuriat dans le salariat<\/a> .<\/p>\n\n\n\n \u00ab Pour moi, c’est la revendication la plus intelligente de la g\u00e9n\u00e9ration Z, affirme Ronan Chastellier. Ce qui m’int\u00e9resse au-del\u00e0 de toutes les gadgets mis en place par les services RH, c’est cette dimension entrepreneuriale. \u00bb Une revendication qui d\u00e9passe le paradoxe qui consiste \u00e0 \u00ab d\u00e9rigidifier \u00bb le cadre quelque peu fonctionnarial du travail (fixit\u00e9 des horaires et de l’environnement de travail, flicage des employ\u00e9s) pour y insuffler une autonomie intelligente (travailler plus pour gagner plus, encourager les projets parall\u00e8les\u2026).<\/p>\n\n\n\n L’esprit entrepreneurial est au coeur de la culture de certaines entit\u00e9s, comme le cabinet de conseil en tech Extia pour qui l’entreprise doit \u00eatre \u00ab un terrain de jeu professionnel \u00bb pour ses employ\u00e9s, selon Emmanuelle Pays. Chaque collaborateur y est libre de porter ses projets : ouvrir une agence \u00e0 l’\u00e9tranger, proposer une nouvelle offre\u2026 C’est le \u00ab paradoxe du collectif : il faut que chacun puisse exister tout en ayant des objectifs communs \u00bb, pointe la DRH.<\/p>\n\n\n\nUne population loin d’\u00eatre homog\u00e8ne<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Un d\u00e9sir de repenser le travail pour\u2026 plus d’\u00e9panouissement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Une qu\u00eate de bonheur au travail\u2026 pas pour tous<\/h2>\n\n\n\n
Une \u00ab G\u00e9n\u00e9ration Zapping\u00a0\u00bb \u00e0 g\u00e9rer diff\u00e9remment\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
Un peu de hi\u00e9rarchie\u00a0quand m\u00eame, mais pas trop<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Management\u00a0: le respect, \u00e7a se m\u00e9rite\u00a0!<\/h2>\n\n\n\n
Une soif d’apprendre intense et g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e<\/h2>\n\n\n\n
Un certain nombre de Z-entrepreneurs<\/h2>\n\n\n\n
Du t\u00e9l\u00e9travail, oui, mais pas tout le temps<\/strong><\/h2>\n\n\n\n