Contrairement \u00e0 la complexit\u00e9, elle manque cruellement en entreprise. La simplicit\u00e9 est pourtant une bataille de l’excellence qui d\u00e9coule de deux valeurs essentielles en affaires : l’intelligence et le bon sens.<\/p>\n\n\n\n
Pas un jour sans un article consacr\u00e9 \u00e0 une nouvelle approche manag\u00e9riale,<\/a> au point que nous pouvons parler de novlangue manag\u00e9riale<\/a> . Sauf que tout le monde est \u00e9puis\u00e9 de constater qu’en d\u00e9pit de cette infob\u00e9sit\u00e9 manag\u00e9riale, la vie en entreprise est plut\u00f4t triste, difficile<\/a> voire poussive. Comment faire cesser ce sentiment, ressenti par les des salari\u00e9s et les dirigeants ?<\/p>\n\n\n\n Nous convertir collectivement \u00e0 la simplicit\u00e9 serait peut-\u00eatre une bonne approche.<\/p>\n\n\n\n Steve Jobs aimait reprendre, avec gourmandise, cette phrase de L\u00e9onard de Vinci : \u00ab la simplicit\u00e9 est la sophistication supr\u00eame. \u00bb La solution la plus simple demande parfois beaucoup de temps, d’argent et d’\u00e9nergie, mais elle conduit presque toujours au meilleur r\u00e9sultat.<\/p>\n\n\n\n Si la complexit\u00e9 peut aggraver les probl\u00e8mes<\/a> jusqu’\u00e0 la catastrophe, la simplicit\u00e9 – qui, rappelons-le, diff\u00e8re d’une pens\u00e9e simpliste – manque cruellement en entreprise. Peu d’organisations disposent de r\u00e8gles claires et non \u00e9quivoques qui permettent \u00e0 chacun d’avoir la m\u00eame compr\u00e9hension de l’\u00e9cosyst\u00e8me dans lequel il \u00e9volue. Peu d’entreprises gagnent cette bataille de l’excellence qu’est la simplicit\u00e9, qui d\u00e9coule de deux valeurs essentielles en affaires : l’intelligence et le bon sens.<\/p>\n\n\n\n Plus accessible en mati\u00e8re de gouvernance humaine, la simplicit\u00e9 est davantage \u00e0 la peine sur des th\u00e9matiques de gouvernance strat\u00e9gique ou industrielle. Des sujets qui en appellent \u00e0 la clart\u00e9, au courage et \u00e0 un alignement fort entre les paroles et les actes.<\/p>\n\n\n\n Mais comment manager plus simplement ? Les dirigeants devraient prendre le temps de (re)penser la mission de l’entreprise pour l’articuler autour de valeurs identifiables par tous afin de cr\u00e9er, au gr\u00e9 du temps, une culture commune<\/a> comprise et incarn\u00e9e par tous.<\/p>\n\n\n\n La clart\u00e9 de la mission devrait entra\u00eener celle de la place de chacun : il n’est pas rare d’entendre des salari\u00e9s s’interroger sur leur r\u00f4le et leur utilit\u00e9 et, en d\u00e9finitive, leur engagement voire leur d\u00e9sengagement. Communiquer sur la strat\u00e9gie de mani\u00e8re lisible renforce leur engagement. Trop de dirigeants consid\u00e8rent, \u00e0 tort, que la compr\u00e9hension du cap fix\u00e9 pour l’entreprise ne doit se limiter qu’au top management (il n’est, du reste, pas rare que des dirigeants avouent – \u00e0 voix basse – que la direction est un \u00e9pais brouillard).<\/p>\n\n\n\n Ces enjeux irriguent naturellement le vivier des ressources humaines. De qui a besoin l’entreprise ? D’une liste \u00e0 la Pr\u00e9vert de dipl\u00f4mes de grandes \u00e9coles ou bien des \u00e9l\u00e9ments les plus adapt\u00e9s sur lesquels l’entreprise saura s’appuyer avec pertinence et sans m\u00e9pris ?<\/p>\n\n\n\n L’\u00e9quipe comprend des talents<\/a> . Mais qu’est-ce qu’un talent ? Peu d’entreprises sont sans ambigu\u00eft\u00e9 \u00e0 ce sujet.<\/p>\n\n\n\n En France, parmi les crit\u00e8res minimum figure, trop souvent, la grande \u00e9cole de niveau A. A tort : un talent est beaucoup plus qu’un dipl\u00f4me, aussi prestigieux soit-il. De plus, les entreprises doivent sortir de leur pudeur d\u00e9plac\u00e9e qui les emp\u00eache d’affirmer qui est un talent et qui ne l’est pas.<\/p>\n\n\n\n La r\u00e8gle devrait \u00eatre simple : tout en favorisant l’esprit d’\u00e9quipe, un talent devrait \u00eatre r\u00e9compens\u00e9 \u00e0 la hauteur de la valeur de sa contribution, sinon \u00e0 quoi bon l’\u00eatre et donner plus et mieux que les autres ? Cela rend la question salariale \u00e9pineuse.<\/p>\n\n\n\n Sans aller jusqu’\u00e0 mettre en oeuvre le \u00ab keeper test \u00bb de Netflix (destin\u00e9 \u00e0 v\u00e9rifier que chacun est toujours au bon poste, avec les conditions ad\u00e9quate, NDLR) un grand nombre de nos incoh\u00e9rences salariales pourraient \u00eatre \u00e9vit\u00e9es – dont la probl\u00e9matique de l’\u00e2gisme (trop jeune ou trop vieux). La diversit\u00e9 interg\u00e9n\u00e9rationnelle<\/a> est une richesse : il faut bien recruter des forces vives et garder, en m\u00eame temps, la m\u00e9moire de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n En mati\u00e8re de mobilit\u00e9 professionnelle aussi, les choses devraient \u00eatre plus simples. Il faudrait en finir avec la r\u00e8gle de l’anciennet\u00e9 minimum qui conditionne la mobilit\u00e9 d’un collaborateur. Chaque employ\u00e9 devrait pouvoir aller o\u00f9 il sera le plus utile.<\/p>\n\n\n\n Les mobilit\u00e9s horizontale et verticale pourraient \u00eatre plus agiles et faciles, en fonction des aspirations r\u00e9elles des gens et, bien entendu, des besoins de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\nUne bataille d’excellence<\/h2>\n\n\n\n
Clart\u00e9 de la mission et de la strat\u00e9gie<\/h2>\n\n\n\n
Talent : qui l’est, qui ne l’est pas<\/h2>\n\n\n\n
Ni droit \u00e0 l’erreur ni pardon ?<\/h2>\n\n\n\n