{"id":10854,"date":"2022-11-22T09:50:00","date_gmt":"2022-11-22T08:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=10854"},"modified":"2023-02-14T19:30:43","modified_gmt":"2023-02-14T18:30:43","slug":"bien-gerer-la-mobilite-externe-cest-aussi-fideliser-ses-salaries","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/bien-gerer-la-mobilite-externe-cest-aussi-fideliser-ses-salaries\/","title":{"rendered":"Bien g\u00e9rer la mobilit\u00e9 externe, c’est aussi fid\u00e9liser ses salari\u00e9s"},"content":{"rendered":"\n

OPINION – Plus un salari\u00e9 se sent libre, plus il est fid\u00e8le. Aussi, le \u00ab offboarding<\/strong> \u00bb, c’est-\u00e0-dire l’ensemble des processus mis en place pour g\u00e9rer et faciliter le d\u00e9part d’un salari\u00e9 est, peut-\u00eatre et paradoxalement, une cl\u00e9 pour fid\u00e9liser.<\/p>\n\n\n\n

Dans le contexte de grande tension de recrutement<\/strong><\/a> de cette rentr\u00e9e, l’objectif num\u00e9ro un des entreprises est de fid\u00e9liser leurs collaborateurs<\/a>. Cela fait des ann\u00e9es qu’on entend ce mantra manag\u00e9rial avec toutes sortes de bons arguments, mais apr\u00e8s deux ann\u00e9es et demie de profonde remise en question, est-ce qu’il ne serait pas temps de revoir aussi en profondeur ce dogme de la fid\u00e9lisation ?<\/p>\n\n\n\n

Et de comprendre une chose tr\u00e8s simple : c’est quand on est libre de partir que l’on reste ! Et c’est plus vrai que jamais. Mais pourquoi vouloir fid\u00e9liser ? Est-il bien raisonnable de faire rimer fid\u00e9lit\u00e9 et flexibilit\u00e9 ? Enfin, sachant que c’est le contexte de libert\u00e9 qui cr\u00e9e l’envie de rester, comment s’y prendre ?<\/p>\n\n\n\n

Un salari\u00e9 fid\u00e8le est plus performant<\/h2>\n\n\n\n

Depuis des d\u00e9cennies, les \u00e9tudes et les recherches en management des ressources humaines <\/strong>(RH) d\u00e9montrent que la fid\u00e9lisation \u00ab rapporte \u00bb. On retrouve les m\u00eames analyses en marketing pour la fid\u00e9lisation du client<\/strong><\/a> qu’en RH pour celle du collaborateur. La vision est tr\u00e8s rationnelle : cela co\u00fbte moins cher de garder un collaborateur que de recruter.<\/p>\n\n\n\n

Les recrutements ont un co\u00fbt et la r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e d’un salari\u00e9 n’existe qu’apr\u00e8s le temps d’apprentissage de son m\u00e9tier<\/a>, qui peut varier de quelques heures \u00e0 plusieurs ann\u00e9es. Un d\u00e9part anticip\u00e9 n’est donc pas souhaitable.<\/p>\n\n\n\n

Un second argument fait le lien entre r\u00e9tention de ses salari\u00e9s, satisfaction et performance<\/strong><\/a>. Un salari\u00e9 fid\u00e8le est, par d\u00e9finition, un salari\u00e9 satisfait, il sera donc plus performant, et comme il est performant, il est heureux et sera donc fid\u00e8le. Per\u00e7ue comme une cause et une cons\u00e9quence de la satisfaction, la fid\u00e9lit\u00e9 valorise donc l’image de l’entreprise. Devant autant de b\u00e9n\u00e9fices, il ne peut qu’\u00eatre recommand\u00e9 de travailler \u00e0 cette fid\u00e9lisation.<\/p>\n\n\n\n

Voir ailleurs, c’est faire preuve d’agilit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

Remettre en cause le dogme de la fid\u00e9lisation peut donc para\u00eetre provocateur, mais comme l’a si bien dit Abraham Lincoln : \u00ab Les dogmes du paisible pass\u00e9 ne sont plus \u00e0 la hauteur de l’orageux pr\u00e9sent. \u00bb Qu’observe-t-on ? Le monde du management plaide plus que jamais pour la flexibilit\u00e9 et l’agilit\u00e9. Or, attendre dans le m\u00eame temps la flexibilit\u00e9 des collaborateurs et leur fid\u00e9lit\u00e9, c’est vouloir avancer sur un fil tr\u00e8s mince !<\/p>\n\n\n\n

Depuis des ann\u00e9es, on demande aux individus d’\u00eatre agiles, flexibles<\/strong><\/a> afin de s’adapter aux changements auxquels ils sont expos\u00e9s. Et c’est encore mieux s’ils les anticipent pour r\u00e9sister aux turbulences de l’environnement<\/strong><\/a>. Mais de fa\u00e7on tr\u00e8s factuelle, les comp\u00e9tences d’agilit\u00e9 et de flexibilit\u00e9 se nourrissent de l’envie de progresser, d’apprendre autre chose, d’explorer d’autres environnements, de d\u00e9couvrir d’autres m\u00e9tiers\u2026 d’aller voir ailleurs.<\/p>\n\n\n\n

Or la fid\u00e9lisation, c’est tr\u00e8s concr\u00e8tement rester dans la m\u00eame entreprise, avec les m\u00eames personnes, la m\u00eame culture<\/strong><\/a> d’entreprise, en travaillant dans le m\u00eame secteur d’activit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9mission souvent v\u00e9cue comme une trahison<\/h2>\n\n\n\n

Le succ\u00e8s de la grande d\u00e9mission<\/strong><\/a> – dans les faits, une grande mobilit\u00e9<\/strong><\/a> plut\u00f4t : dans un march\u00e9 du travail porteur, les salari\u00e9s se risquent \u00e0 changer d’entreprise plus facilement – d\u00e9montre cette envie de changement professionnel. Est-ce qu’une bonne r\u00e9ponse \u00e0 cette envie massive ne serait pas justement de valoriser l’infid\u00e9lit\u00e9 ? Comment ? Tout d’abord, en l’\u00e9voquant de fa\u00e7on positive lors des deux moments de v\u00e9rit\u00e9 du parcours professionnel : le recrutement et l’entretien d’\u00e9valuation<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, c’est aborder un possible d\u00e9part pour une autre entreprise comme quelque chose de positif, ou \u00e9changer sur la question d’une d\u00e9mission de fa\u00e7on sereine. Et le moins qu’on puisse dire, c’est que ce ne sont pas des pratiques courantes. L’annonce d’un d\u00e9part, \u00e0 l’initiative d’un collaborateur, est le plus souvent v\u00e9cue comme une trahison et g\u00e9r\u00e9e de fa\u00e7on affective. Ce qui implique que ce moment est maltrait\u00e9 : on le fuit, on le raccourcit, on n’\u00e9coute pas ce que la personne a \u00e0 dire et qui pourrait \u00eatre pr\u00e9cieux pour progresser.<\/p>\n\n\n\n

De son c\u00f4t\u00e9, le collaborateur s’exprime le moins possible<\/strong><\/a> pour \u00e9viter tout drame et pour ne pas avoir de probl\u00e8mes s’il est trop critique. Or parler sans tabou de mobilit\u00e9 interentreprises, et m\u00eame la faciliter devrait \u00eatre vu comme un atout. L’ensemble des processus mis en place pour g\u00e9rer et faciliter le d\u00e9part de l’un de ses salari\u00e9s (le \u00ab offboarding \u00bb, en jargon professionnel) doit devenir aussi \u00e9vident que l’affichage des possibilit\u00e9s de t\u00e9l\u00e9travail<\/strong><\/a> dans les annonces d’emploi.<\/p>\n\n\n\n

Trois avantages \u00e0 la mobilit\u00e9 externe<\/h2>\n\n\n\n

Le premier \u00e9vite le syndrome de la \u00ab cage dor\u00e9e \u00bb. Autrement dit, les situations o\u00f9 les salari\u00e9s restent dans leur entreprise pour les avantages extrins\u00e8ques qu’elle leur procure : salaires \u00e9lev\u00e9s, RTT, cong\u00e9s, prestations du comit\u00e9 d’entreprise, mais ne sont plus motiv\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Le deuxi\u00e8me porte sur ce que commencent \u00e0 comprendre les entreprises : il y a une v\u00e9ritable opportunit\u00e9 \u00e0 voir revenir ces collaborateurs, enrichis de quelques ann\u00e9es d’exp\u00e9riences dans d’autres entreprises. On les appelle les \u00ab employ\u00e9s boomerang<\/strong><\/a> \u00bb. Autant se pr\u00e9parer \u00e0 cette possibilit\u00e9 d\u00e8s leur arriv\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, le troisi\u00e8me avantage – paradoxal – nous est propos\u00e9 par la th\u00e9orie de l’engagement, invent\u00e9e par Kiesler dans les ann\u00e9es 1960 et popularis\u00e9e par Joul\u00e9 et Beauvois en France. Plus on propose un contexte de libert\u00e9, plus la personne s’engage. Autrement dit, un collaborateur se sentant libre de partir sera plus engag\u00e9 dans son poste.<\/p>\n\n\n\n

La facilitation de la mobilit\u00e9 externe<\/strong> entre dans le cadre des innovations manag\u00e9riales<\/a><\/strong>, qui sont les innovations les plus porteuses de valeur ajout\u00e9e et de diff\u00e9renciation pour les entreprises. Il n’y a rien de plus engageant que d’\u00eatre libre de partir, et c’est valable pour toutes les activit\u00e9s humaines !<\/p>\n\n\n\n

Par Isabelle Barth<\/strong>, Professeure en management \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Strasbourg<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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