![\"\"](\"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/wp-content\/uploads\/2022\/11\/image.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n\u00ab Salariat liquide \u00bb<\/h2>\n\n\n\n
Ce qui a chang\u00e9 ? Le rapport de force – \u00ab libre et flexible \u00bb pour 68,8 % de ces patrons – aujourd’hui favorable aux employ\u00e9s, selon 78 %. \u00ab Il faut d\u00e9sormais \u00ab aller chercher les gens, les convaincre, les int\u00e9resser \u00bb, appuie un dirigeant. La fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 l’entreprise n’existe plus, les salari\u00e9s ont de nouvelles attentes (notamment les jeunes g\u00e9n\u00e9rations) et la relation au travail est devenue individualiste, pour quelque 60 %. Pis, transactionnelle et marchande, pour 41,3 %. Ce \u00ab salariat liquide \u00bb, selon l’expression de chercheurs de l’EM Normandie, et quelque peu mercenaire<\/a> renforce le consum\u00e9risme tant des salari\u00e9s que des organisations.<\/p>\n\n\n\n Une minorit\u00e9 de patrons toutefois rejettent toute surench\u00e8re : \u00ab Nous ne sommes \u00ab pas l\u00e0 pour r\u00e9pondre au bonheur des collaborateurs<\/a> mais pour leur apporter du bien-\u00eatre au travail<\/a> \u00bb, temp\u00eatent-ils. Certains trouvent m\u00eame \u00ab limite \u00bb le comportement de certains candidats en plein processus de recrutement : \u00ab Ils ne pr\u00e9viennent pas quand ils ne viennent pas<\/a> et utilisent nos propositions salariales pour faire monter les ench\u00e8res \u00bb, s’indignent-ils.<\/p>\n\n\n\n Plus mod\u00e9r\u00e9s, d’autres cherchent \u00e0 associer flexibilit\u00e9 entre les vies professionnelle et priv\u00e9e et bonne combinaison collective tandis que, pour les plus prompts \u00e0 n\u00e9gocier, \u00ab le niveau de comp\u00e9titivit\u00e9 sur le march\u00e9 du travail est tel que si vous voulez des collaborateurs qui correspondent \u00e0 ce dont vous avez besoin (surtout si vous \u00eates situ\u00e9 hors de la capitale), vous \u00eates oblig\u00e9s de proposer une flexibilit\u00e9 extr\u00eame<\/a> .\u00bb<\/p>\n\n\n\n La flexibilit\u00e9 devient une condition sine qua non pour recruter<\/a> , mais pas pour doper l’engagement des salari\u00e9s. Du reste, le rapport Gallup de 2022 explique que leur d\u00e9sengagement trouve principalement sa source dans un traitement injuste au travail, mais aussi en raison d’une charge de travail ing\u00e9rable, d’une communication peu claire de la part des responsables, d’un manque de soutien de la part des managers<\/a> et de contraintes de temps d\u00e9raisonnables. \u00ab On comprend que les raisons des d\u00e9missions sont probablement plus organisationnelles et manag\u00e9riales qu’issues d’une gourmandise financi\u00e8re ou de la paresse des travailleurs fran\u00e7ais\u00bb, d\u00e9code l’enqu\u00eate The Boson Project<\/p>\n\n\n\n La flexibilit\u00e9 ne permet ni de r\u00e9pondre au souci de coh\u00e9sion et d’engagement des salari\u00e9s ni de fid\u00e9liser sur le moyen long terme. Fractures entre les m\u00e9tiers, in\u00e9galit\u00e9s salariales, d\u00e9gradation de la relation client, plateformisation des emplois, difficult\u00e9s manag\u00e9riales, difficult\u00e9 \u00e0 faire soci\u00e9t\u00e9\u2026 Les dirigeants le savent, \u00e0 moyen terme, les approches individualis\u00e9es entreront en collision avec le principal d\u00e9fi de demain, celui de l’utilit\u00e9 du travail et de la pr\u00e9servation du collectif.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Chacun pense s’en sortir par lui-m\u00eame. Si on veut r\u00e9ellement que l’entreprise soit politique<\/a> et se questionne sur sa raison d’\u00eatre, il faut recr\u00e9er les conditions d’un dialogue sur ce que cela signifie pour les parties prenantes – notamment les salari\u00e9s \u00bb, estime l’avocat en droit social Yann-Ma\u00ebl Larher.<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0On mobilise d\u00e9sormais davantage autour de la cr\u00e9ativit\u00e9, du jeu, du r\u00eave\u2026 Apr\u00e8s des d\u00e9cennies de d\u00e9veloppement industriel, de progr\u00e8s scientifique, de labeur individuel, de taylorisme organisationnel\u00a0\u00bb, observe le sociologue Michel Maffesoli. \u00ab\u00a0Google va, par exemple, proposer 15 \u00e0 20\u00a0% du temps \u00e0 faire autre chose que du travail\u00a0! C’est bien s\u00fbr une \u00ab\u00a0r\u00e9cup\u00e9ration\u00a0\u00bb, car \u00e0 terme cela induit des gains de productivit\u00e9\u00a0! [\u2026] Selon une logique contradictorielle, les dirigeants – qui ont le nez creux – tentent de mener de concert, d’une part, la logique \u00e9conomique et, d’autre part, ces nouveaux imaginaires qui poussent dans la soci\u00e9t\u00e9\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Le r\u00f4le du leader \u00ab n’est pas de combattre l’instabilit\u00e9 mais de trouver des strat\u00e9gies pour mieux l’int\u00e9grer, pour mieux vivre avec \u00bb, a rappel\u00e9 la professeure Rita McGrath dans une interview exclusive aux \u00ab Echos<\/a> \u00bb. Humilit\u00e9 et pragmatisme guident les dirigeants sond\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n \u00abJ’ai l’impression qu’on r\u00e9invente la fa\u00e7on dont on doit travailler tous les mois. On ne peut pas mettre des choses en place et r\u00e9colter les fruits dans 2 ans. Il faut tout le temps \u00eatre dans une certaine urgence, sans avoir le temps de voir si ce qu’on met en place prend correctement. \u00bb, t\u00e9moigne un patron. Face \u00e0 l’urgence de transformation, place \u00e0 l’essai-erreur ou test &learn<\/a> , \u00e0 la capacit\u00e9 \u00e0 se remettre en question<\/a> , \u00e0 l’intelligence collective<\/a> et \u00e0 la coconstruction<\/a> .<\/p>\n\n\n\n Apr\u00e8s le pic de la crise du Covid qui a f\u00e9d\u00e9r\u00e9 les salari\u00e9s autour de leur v\u00e9ritable mission, \u00ab il y a depuis septembre 2021 une baisse de r\u00e9gime avec notamment des managers us\u00e9s<\/a> \u00bb, remarquent les dirigeants qui auto-\u00e9valuent leur propre engagement \u00e0 4,2 sur 5\u200b.<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0\u00c9nergique, fatigu\u00e9e, d\u00e9motiv\u00e9e, engag\u00e9e\u2026 Je suis tout \u00e7a \u00e0 la fois, difficile de dire\u00a0!\u00a0\u00bb, confie une patronne. \u200bCette situation, entre engagement et usure, peut contribuer \u00e0 expliquer une sant\u00e9 \u00e9conomique en demi-teinte, not\u00e9e \u00e0 3,8 sur 5 en moyenne par les dirigeants, juge l’enqu\u00eate, avec parall\u00e8lement une performance collective \u00e9valu\u00e9e, en moyenne, \u00e0 3,5 sur 5 par les collaborateurs, et \u00e0 3,8 sur 5 par les managers.<\/p>\n\n\n\n Si repenser les pratiques manag\u00e9riales s’impose, il importe surtout de redonner du sens au travail. \u00ab La loi Pacte<\/a> , c’est la volont\u00e9 d’une responsabilit\u00e9 accrue de l’entreprise sur ses externalit\u00e9s sociales et environnementales mais, in fine, il n’y a personne pour v\u00e9rifier quoi que ce soit. Et \u00e7a lasse les gens. Cela pose la question de l’efficacit\u00e9 de la r\u00e8gle \u00bb, observe \u200bYann-Ma\u00ebl Larher.<\/p>\n\n\n\n \u00ab La vague de d\u00e9clarations autour de la raison d’\u00eatre de l’entreprise a cr\u00e9\u00e9 des discordances entre ce qui \u00e9tait entendu dans les discours des dirigeants et ce qui \u00e9tait v\u00e9cu par les collaborateurs. Il faut reconnecter les mots aux actes \u00bb, juge C\u00e9line Marty, agr\u00e9g\u00e9e de philosophie et chercheuse en philosophie du travail. Ce qui est en jeu, en d\u00e9finitive, est bel et bien la question du travail de qualit\u00e9.<\/p>\n\n\n\nCollision avec le collectif<\/h2>\n\n\n\n
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<\/figure><\/div>\n\n\n\nManagers et dirigeants fatigu\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n
Sens, raison d’\u00eatre, discordance<\/h2>\n\n\n\n