{"id":10702,"date":"2022-10-13T08:50:00","date_gmt":"2022-10-13T06:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=10702"},"modified":"2022-10-28T19:04:38","modified_gmt":"2022-10-28T17:04:38","slug":"marianne-yalfani-rakuten-des-valeurs-vivantes-et-incarnees","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/marianne-yalfani-rakuten-des-valeurs-vivantes-et-incarnees\/","title":{"rendered":"Marianne Yalfani, \u00ab RAKUTEN, des valeurs vivantes et incarn\u00e9es \u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Fond\u00e9e au Japon en 1997, Rakuten <\/strong>est une entreprise d\u2019envergure mondiale, qui propose de nombreux services num\u00e9riques via sa plateforme B2B2C : e-commerce, publicit\u00e9, fintech… Implant\u00e9 en France d\u00e8s 2010 en proc\u00e9dant \u00e0 l\u2019acquisition de PriceMinister<\/strong>, le groupe cultive sa diff\u00e9rence en adoptant des pratiques responsables qui incarnent ses valeurs. Rakuten <\/strong>d\u00e9fend notamment un e-commerce vertueux dans lequel il n\u2019entre
jamais en concurrence avec ses clients commer\u00e7ants.<\/p>\n\n\n\n

Rakuten France <\/strong>est aujourd\u2019hui en phase de croissance et accompagne le d\u00e9veloppement mondial de nouveaux services du groupe. Le recrutement, la capacit\u00e9 d\u2019attraction des candidats et le d\u00e9veloppement de ses collaborateurs sont au c\u0153ur des enjeux de l\u2019\u00e9quipe fran\u00e7aise, sur un march\u00e9 particuli\u00e8rement concurrentiel. Marianne Yalfani<\/strong>, directrice des ressources humaines <\/strong>depuis janvier dernier, a accept\u00e9 de passer en revue avec nous les d\u00e9fis \u00e0 relever. Avocate sp\u00e9cialis\u00e9e en droit social, ayant exerc\u00e9 \u00e9galement en tant que responsable juridique d\u2019UPS pour la France, Marianne Yalfani<\/strong> est devenue DRH <\/strong>en faisant ses classes chez BlaBlaCar, dans le groupe de restauration Big Mamma et dans la start-up Qare, pionnier de la t\u00e9l\u00e9consultation m\u00e9dicale.<\/p>\n\n\n\n

Rakuten est un groupe aux tr\u00e8s nombreuses activit\u00e9s num\u00e9riques, confront\u00e9 \u00e0 des concurrents aussi c\u00e9l\u00e8bres que puissants. Pouvez-vous nous expliquer la sp\u00e9cificit\u00e9 de votre entreprise ?<\/h2>\n\n\n\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Marianne Yalfani <\/strong>: Rakuten <\/strong>est aujourd\u2019hui l\u2019une des cinq plateformes d\u2019e-commerce les plus puissantes au monde. Nous sommes surtout l\u2019entreprise qui a cr\u00e9\u00e9 la premi\u00e8re place de march\u00e9 B2B2C virtuelle. La sp\u00e9cificit\u00e9 de Rakuten <\/strong>tient \u00e0 notre vision du d\u00e9veloppement, \u00e0 la fois \u00e9thique et actuelle. Avec nos clients vendeurs, avec les particuliers, avec les prestataires, nous avons des relations tr\u00e8s \u00e9quilibr\u00e9es, inscrites dans la dur\u00e9e et respectueuses de l\u2019int\u00e9r\u00eat de chacun. Cela nous permet de r\u00e9pondre \u00e0 des besoins tr\u00e8s actuels d\u2019aide \u00e0 la digitalisation de nombreux m\u00e9tiers et \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 pour nos partenaires d\u2019y acc\u00e9der sans jamais que la relation ne d\u00e9bouche sur une concurrence entre eux et nous. <\/p>\n\n\n\n

Par votre parcours, vous avez connu de grandes entreprises et des start-ups, le secteur des technologies comme celui de la restauration. Est-ce que Rakuten se distingue \u00e9galement dans sa mani\u00e8re d\u2019aborder les ressources humaines ?<\/h2>\n\n\n\n

M. Y.<\/strong> : J\u2019en suis convaincue et il est primordial d\u2019en avoir la capacit\u00e9, compte tenu notamment de la grande concurrence qui existe en mati\u00e8re de recrutement et de la n\u00e9cessit\u00e9, plus que jamais, d\u2019avoir des collaborateurs engag\u00e9s, car c\u2019est cela qui fait la diff\u00e9rence. \u00c0 titre d\u2019exemple, le groupe est tr\u00e8s attach\u00e9 \u00e0 la promotion interne, ce qui t\u00e9moigne de l\u2019investissement que nous faisons dans nos collaborateurs. Environ 20 % des postes sont pourvus de cette mani\u00e8re. Plusieurs des membres de notre Management Committee sont d\u2019anciens stagiaires ou collaborateurs juniors qui ont progress\u00e9. La clef est d\u2019avoir une vision claire de l\u2019avenir dans lequel nous voulons nous projeter, une vision juste des comp\u00e9tences et des potentialit\u00e9s de chacun et une capacit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e \u00e0 faire \u00e9voluer nos collaborateurs et nos \u00e9quipes. Nous comptons \u00e9galement nous distinguer par l\u2019exp\u00e9rience offerte et par des avantages innovants propos\u00e9s aux collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

Vous \u00eates arriv\u00e9es en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e. Quelles sont les principales missions qui vous ont \u00e9t\u00e9 confi\u00e9es ?<\/h2>\n\n\n\n

M. Y.<\/strong> : La premi\u00e8re est de formaliser notre marque employeur afin d\u2019accro\u00eetre la notori\u00e9t\u00e9 de celle-ci. Nous tentons d\u2019avoir une approche innovante quant aux avantages que nous proposons, notamment relatifs \u00e0 la qualit\u00e9 de vie au travail et au bien-\u00eatre de nos collaborateurs. La seconde est d\u2019accompagner le d\u00e9ploiement d\u2019un nouveau service : le Rakuten Fulfillment Network<\/strong>, lanc\u00e9 en mars de cette ann\u00e9e. Il d\u00e9mocratise la logistique e-commerce en proposant un service de stockage et de livraison accessible, simple d\u2019utilisation, \u00e0 un tarif juste et sans frais cach\u00e9s. La troisi\u00e8me est d\u2019accompagner la forte croissance de l\u2019extension du Club R, le premier programme de fid\u00e9lit\u00e9 qui r\u00e9compense l\u2019infid\u00e9lit\u00e9. L\u2019extension permet aux membres de r\u00e9cup\u00e9rer du cashback lorsqu\u2019ils ach\u00e8tent sur le site d\u2019un de nos plus de 1 500 partenaires.<\/p>\n\n\n\n

OMOTENASHI : LE SENS DU SERVICE ABSOLU STRUCTURE ET INSPIRE NOTRE ORGANISATION.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Quel sont les enjeux RH qui en d\u00e9coulent<\/strong> ?<\/h2>\n\n\n\n

M. Y.<\/strong> : Ils portent \u00e0 la fois sur le recrutement, d\u2019autant plus que nous devons d\u00e9livrer rapidement pour le d\u00e9ploiement de ces services, mais aussi sur l\u2019int\u00e9gration de nouveaux m\u00e9tiers \u00e0 notre \u00e9quipe, en particulier dans le domaine de la logistique. Notre souci est de continuer \u00e0 \u00e9viter les silos dans l\u2019entreprise, contraires \u00e0 notre souci d\u2019assurer ce que l\u2019on d\u00e9signe au Japon par le terme \u00ab omotenashi \u00bb, le sens du service absolu, qui structure et inspire notre organisation. Parall\u00e8lement, nous devons veiller \u00e0 continuer de permettre \u00e0 l\u2019ensemble de nos collaborateurs de se d\u00e9velopper.<\/p>\n\n\n\n

Sur quels leviers pensez-vous pouvoir jouer afin de faire face \u00e0 cet effet de silotage ?<\/h2>\n\n\n\n

M. Y. <\/strong>: Nous n\u2019avons pas la pr\u00e9tention d\u2019avoir trouv\u00e9 la solution \u00e0 ce sujet qui concerne de nombreuses organisations. Nous attachons une grande importance tout d\u2019abord au partage et \u00e0 la communication r\u00e9guli\u00e8re de notre vision, de la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise<\/strong>, dans le but d\u2019aligner les \u00e9quipes, et surtout de transcender les missions et objectifs propres \u00e0 chacune. Nous tentons \u00e9galement de clarifier r\u00e9guli\u00e8rement les missions de chacun, de donner de la visibilit\u00e9 sur les projets en cours, permettant ainsi \u00e0 chaque \u00e9quipe de comprendre comment elle peut s\u2019appuyer sur les autres pour r\u00e9aliser ses projets et d\u00e9livrer le niveau de qualit\u00e9 attendu. \u00abRakuten<\/strong>\u00bb signifie \u00aboptimisme\u00bb en japonais. C\u2019est une valeur tr\u00e8s puissante quand elle est coupl\u00e9e \u00e0 la solidarit\u00e9, \u00e0 la pers\u00e9v\u00e9rance et au go\u00fbt de l\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n

Avant la r\u00e9alisation d\u2019un projet, il y a le stade de la prise de d\u00e9cision qui, elle aussi, peut \u00eatre perturb\u00e9e par le m\u00eame effet…<\/h2>\n\n\n\n

M. Y. <\/strong>: En effet. Nous travaillons aussi sur la prise de d\u00e9cision elle-m\u00eame car elle conditionne de facto tous les processus de r\u00e9alisation qui en d\u00e9coulent. Cela passe par une anticipation large des impacts d\u2019une d\u00e9cision et donc l\u2019identification tr\u00e8s en amont des parties prenantes concern\u00e9es. Cela permet de les embarquer tr\u00e8s t\u00f4t, avant m\u00eame que la d\u00e9cision ne soit prise. L\u2019\u00e9quipe de direction, mais aussi tous les managers sont donc concern\u00e9s. Sans cela, le risque est que chaque \u00e9quipe d\u00e9veloppe sa propre vision de la
strat\u00e9gie de l\u2019entreprise <\/strong>et se dote d\u2019un agenda sp\u00e9cifique, sans que les interactions avec les autres \u00e9quipes ne soient r\u00e9ellement pens\u00e9es. Autrement dit, il faut un cap clair et que chacun sache s\u2019appuyer sur tous ceux qui sont utiles pour que l\u2019objectif soit atteint.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019OPTIMISME, UNE VALEUR TR\u00c8S PUISSANTE QUAND ELLE EST COUPL\u00c9E \u00c0 LA SOLIDARIT\u00c9, \u00c0 LA PERS\u00c9V\u00c9RANCE ET AU GO\u00dbT DE L\u2019INNOVATION<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Avant de devenir DRH vous-m\u00eame, vous avez conseill\u00e9, en tant qu\u2019avocate, de nombreux DRH. Constatez-vous une \u00e9volution dans la mani\u00e8re dont cette fonction est per\u00e7ue par les dirigeants et par les collaborateurs ?<\/h2>\n\n\n\n

M. Y.<\/strong> : Il me semble que la perception a chang\u00e9 \u00e0 la faveur de deux facteurs. Les dirigeants consid\u00e8rent d\u00e9sormais les ressources humaines<\/strong> comme un levier de performance \u00e0 part enti\u00e8re de l\u2019entreprise. Un dirigeant attend que les RH <\/strong>contribuent \u00e0 la compr\u00e9hension de l\u2019environnement concurrentiel et aident les collaborateurs \u00e0 accro\u00eetre leurs performances, individuelles et collectives. Notre valeur ajout\u00e9e tient \u00e0 notre capacit\u00e9, d\u2019une part, \u00e0 appr\u00e9hender la tr\u00e8s grande sp\u00e9cialisation des m\u00e9tiers dont l\u2019entreprise a besoin et, d\u2019autre part, \u00e0 avoir une vision transverse de son organisation. Gr\u00e2ce \u00e0 cela, nous aidons la direction et les managers \u00e0 se challenger, \u00e0 se comparer et \u00e0 apporter de la coh\u00e9rence. L\u2019autre facteur vient de la n\u00e9cessit\u00e9 et de la valeur \u00e0 d\u00e9sormais prendre en compte les \u00e9motions des collaborateurs. Ces \u00e9motions tendent \u00e0 s\u2019exprimer d\u2019autant plus ouvertement que la fronti\u00e8re entre la vie professionnelle et personnelle est aujourd\u2019hui plus floue. De fait, les DRH <\/strong>ont un r\u00f4le \u00e0 jouer \u00e0
mi-chemin entre direction et \u00e9quipe, entre m\u00e9diation et articulation : nous devons cr\u00e9er du lien, et pour cela faire en sorte que les valeurs de Rakuten <\/strong>soient vivantes et incarn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Retrouvez cette interview dans le Mag des Comp\u00e9tences n\u00b05<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Fond\u00e9e au Japon en 1997, Rakuten est une entreprise d\u2019envergure mondiale, qui propose de nombreux services num\u00e9riques via sa plateforme B2B2C : e-commerce, publicit\u00e9, fintech… Implant\u00e9 en France d\u00e8s 2010 en proc\u00e9dant \u00e0 l\u2019acquisition de PriceMinister, le groupe cultive sa diff\u00e9rence en adoptant des pratiques responsables qui incarnent ses valeurs. 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