Ce sujet n’a jamais autant relev\u00e9 qu’aujourd’hui de la mission des managers et dirigeants d’entreprise. Pour l’aborder, le cantonner aux seules ressources humaines, au m\u00eame titre que la r\u00e9mun\u00e9ration ou la gestion de la carri\u00e8re, serait une erreur.<\/p>\n\n\n\n
En cette rentr\u00e9e de septembre, nombre d’organisations continuent de faire face \u00e0 un nombre grandissant de salari\u00e9s qui, r\u00e9visant leurs priorit\u00e9s, affichent moins de constance dans leur engagement.<\/p>\n\n\n\n
Ces professionnels nourrissent l’espoir de trouver une activit\u00e9 professionnelle plus \u00e9panouissante, avec de meilleures conditions de travail et, si possible, moins de risques de conflit entre certaines pratiques professionnelles et leur \u00e9thique personnelle. Cette inexorable mont\u00e9e des individualismes<\/a> et du repli sur soi nourrit-elle une crise manifeste de l’engagement au sein des entreprises ?<\/p>\n\n\n\n Les entreprises du CAC 40, qui enregistrent depuis deux-trois ans leurs taux d’engagement les plus \u00e9lev\u00e9s, r\u00e9pondent par la n\u00e9gative tout en \u00e9tant bien conscientes que l’implication des salari\u00e9s s’entretient inlassablement.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Entreprise tr\u00e8s horizontalis\u00e9e, le groupe Cr\u00e9dit Agricole r\u00e9siste tr\u00e8s bien au ph\u00e9nom\u00e8ne de grande d\u00e9mission car il a pos\u00e9 un diagnostic et effectu\u00e9 de nombreuses exp\u00e9riences pilotes sur la base de th\u00e8mes fondamentaux : le sentiment d’utilit\u00e9 au coeur du business et de la motivation des femmes et des hommes qui y travaillent, l’impact de la r\u00e9volution du digital sur la fin du management tayloriste et le progr\u00e8s mat\u00e9riel collectif \u00bb, rel\u00e8ve Philippe Brassac, directeur g\u00e9n\u00e9ral de Cr\u00e9dit Agricole SA.<\/p>\n\n\n\n Ce dirigeant a particip\u00e9 \u00e0 un ouvrage collectif – \u00ab Engagements – agir, incarner, transmettre \u00bb, publi\u00e9 aujourd’hui par les \u00e9ditions EMS – qui offre des cl\u00e9s de compr\u00e9hension du r\u00f4le crucial que joue l’engagement des salari\u00e9s – les Anglo-saxons parlent d’empowerment<\/a> – en cette p\u00e9riode tout \u00e0 la fois de transition et de transformation.<\/p>\n\n\n\n S’engager, c’est agir dans le but de \u00ab faire soci\u00e9t\u00e9 \u00bb au sein de divers collectifs, sous diff\u00e9rentes formes et avec des degr\u00e9s variables d’intensit\u00e9, comprend-on \u00e0 la lecture de cet opus coordonn\u00e9 par Gilles Bonnenfant, le pr\u00e9sident d’ Eurogroup<\/a> , qui regorge des t\u00e9moignages d’une grande vari\u00e9t\u00e9 d’acteurs et de rep\u00e8res historiques et philosophiques.<\/p>\n\n\n\n Indicateurs pr\u00e9cieux, les \u00e9tudes quantitatives de l’engagement des salari\u00e9s – via le NPS (Net Promoter Score) – ne doivent pas laisser penser que ce sujet, au m\u00eame titre que la r\u00e9mun\u00e9ration ou la gestion de la carri\u00e8re, est du seul ressort des ressources humaines (RH).<\/p>\n\n\n\n Veiller \u00e0 la qualit\u00e9 de vie<\/a> des collaborateurs, susciter leur envie de s’impliquer au travail et leur fid\u00e9lit\u00e9, encourager leurs progr\u00e8s, instaurer une saine ambiance de travail… n’a jamais autant relev\u00e9 qu’aujourd’hui de la mission des chefs d’\u00e9quipe, managers et dirigeants d’entreprise, qui doivent tout \u00e0 la fois trouver un \u00e9quilibre entre exigence et bienveillance<\/a> et instaurer une relation de confiance et de transparence.<\/p>\n\n\n\n \u00ab L’engagement se nourrit d’une multitude d’\u00e9l\u00e9ments au nombre desquels figurent, aux premiers rangs, le style de leadership en place \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n Fragile toutefois, l’engagement se nourrit d’une multitude d’\u00e9l\u00e9ments au nombre desquels figurent, aux premiers rangs, le style de leadership en place. Ce sont en effet les dirigeants qui fa\u00e7onnent la culture interne par leur exemplarit\u00e9, leurs paroles<\/a> , comportements et r\u00e9actions. En bonne place aussi, la reconnaissance<\/a> et son large \u00e9ventail d’expressions, qu’il s’agisse de retours r\u00e9guliers dans une d\u00e9marche d’am\u00e9lioration continue (\u00ab feedback<\/a> \u00bb) comme de reconnaissances financi\u00e8res, sociales ou symboliques.<\/p>\n\n\n\n Enfin, \u00e9l\u00e9ment capital : le degr\u00e9 de sociabilit\u00e9 au travail – que le t\u00e9l\u00e9travail<\/a> et les organisations hybrides<\/a> ne facilitent pas – qui par exemple repose sur de l’\u00e9coute, des sollicitations, de l’information, du dialogue, un projet soci\u00e9tal ou encore une juste allocation des ressources pour bien travailler (les irritants et les dysfonctionnements d’une organisation sont particuli\u00e8rement d\u00e9motivants).<\/p>\n\n\n\n \u00ab Il revient aux dirigeants de donner la s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/a> n\u00e9cessaire aux managers pour les ouvrir \u00e0 des m\u00e9thodes manag\u00e9riales diff\u00e9rentes \u00bb, confirme Philippe Brassac dont le groupe, \u00e0 partir de ce mois-ci, va s’employer \u00e0 d\u00e9terminer, en plus de son indicateur d’engagement classique, un \u00ab indicateur de mise en responsabilit\u00e9 \u00bb. \u00ab L’id\u00e9e est d’\u00e9viter que la pr\u00e9-d\u00e9cision prenne le pas sur le discernement. Bien souvent, au lieu de r\u00e9pondre \u00e0 la complexit\u00e9 par de l’intelligence humaine, on cherche \u00e0 appliquer des r\u00e8gles pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9es avant d’affronter la r\u00e9alit\u00e9 d’une situation. Et c’est ainsi que des \u00eatres humains en viennent \u00e0 se comporter comme des robots \u00bb, d\u00e9plore-t-il.<\/p>\n\n\n\n S’engager, c’est faire son travail \u00ab avec un petit plus \u00bb pas si facile \u00e0 faire \u00e9clore quand les emplois du temps sont charg\u00e9s d’imp\u00e9ratifs pratiques et op\u00e9rationnels. Mais \u00ab savoir donner le sens de ce qu’on fait est le b.a.-ba pour les managers […] S’ils ne savent pas faire \u00e7a, ils ne peuvent pas \u00eatre managers \u00bb, juge Muriel Barn\u00e9oud, directrice de l’engagement soci\u00e9tal du groupe La Poste, qui rappelle que l’on octroie aux entreprises, pour la premi\u00e8re fois, des responsabilit\u00e9s soci\u00e9tales et environnementales qui d\u00e9passent leurs fronti\u00e8res. \u00ab Ceux qui ne savent pas articuler le sens qu’ils donnent \u00e0 leur activit\u00e9 \u00e9conomique dispara\u00eetront ou deviendront les sous-traitants de ceux qui l’ont fait. C’est une \u00e9nergie qui permet de capter les talents<\/a> et de les fid\u00e9liser \u00bb. \u00ab La marque ne suffit plus, il faut aller au-del\u00e0 \u00bb, acquiesce Gilles Bonnenfant.<\/p>\n\n\n\n S’engager, c’est surtout \u00ab construire autre chose que la simple transaction de prestations entre un \u00ab mercenaire \u00bb et son commanditaire. Du reste, l’ouvrage collectif invite tout un chacun \u00e0 lire Machiavel et \u00e0 se rem\u00e9morer que \u00ab la loyaut\u00e9, l’engagement, le d\u00e9vouement sont li\u00e9s \u00e0 l’attachement, \u00e0 la croyance, au sentiment d’\u00eatre d’un groupe \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Les grands concepts de leadership d\u00e9crivent un management pragmatique de type anglo-saxon. Mais cette tentative de convergence vers un unique mod\u00e8le de leadership peut \u00eatre d\u00e9l\u00e9t\u00e8re, car \u00ab si le terreau culturel n’est pas fertile, on g\u00e9n\u00e8re chez les managers culpabilit\u00e9, frustration, d\u00e9motivation et d\u00e9sengagement \u00bb, avertit le collectif d’auteurs. \u00ab La France, latine et d’une culture analytique, pourrait imposer un mod\u00e8le int\u00e9ressant si elle admettait mieux le droit \u00e0 l’erreur \u00bb, d\u00e9code Gilles Bonnenfant.<\/p>\n\n\n\n\u00ab Faire soci\u00e9t\u00e9 \u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Entre exigence et bienveillance<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Plus qu’une transaction de prestation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n