La crise du Covid-19 a amplifi\u00e9 des ph\u00e9nom\u00e8nes qui \u00e9mergeaient depuis quelques ann\u00e9es : recherche de sens, flexibilit\u00e9 dans l’organisation de son travail, exigences vis-\u00e0-vis de l’exemplarit\u00e9 de son entreprise. <\/p>\n\n\n\n
L’impact<\/a> de la crise sanitaire, la diffusion \u00e0 grande \u00e9chelle de nouvelles formes d’organisations et un march\u00e9 du travail largement plus favorable aux salari\u00e9s ont largement amplifi\u00e9 des tendances de fond d\u00e9j\u00e0 perceptibles avant la crise du Covid-19<\/a>. Parmi elles, la mont\u00e9e des exigences individuelles en mati\u00e8re de conditions de travail, de souplesse d’organisation et de sens au travail, les demandes renforc\u00e9es pour un travail synonyme de r\u00e9alisation personnelle et des modes de management fond\u00e9s sur la responsabilit\u00e9 et l’autonomie.<\/p>\n\n\n\n Plus largement, le contexte de prise de conscience croissante de l’urgence \u00e9cologique<\/a> se traduit \u00e9galement par de nouvelles attentes \u00e0 l’\u00e9gard des entreprises en mati\u00e8re d’engagement social et environnemental.<\/p>\n\n\n\n La situation est d’autant plus complexe que ces attentes nouvelles se combinent, dans des proportions sans doute tr\u00e8s diff\u00e9rentes selon les segments de population, \u00e0 des attentes plus \u00ab traditionnelles \u00bb en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration ou d’\u00e9volution professionnelle. Les employeurs doivent eux aussi g\u00e9rer le dilemme \u00ab fin du monde ou fin du mois \u00bb !<\/p>\n\n\n\n Or cette h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des attentes des salari\u00e9s ne semble pas compl\u00e8tement prise en compte aujourd’hui. D’abord parce qu’elle est rarement d\u00e9crite de mani\u00e8re fine \u00e0 l’\u00e9chelle d’une (grande) entreprise, ce qui suppose un minimum d’investigation. Ensuite parce qu’elle tend \u00e0 pointer la persistance de demandes \u00ab classiques \u00bb auxquelles il est plus difficile de r\u00e9pondre sans remettre en cause les grands \u00e9quilibres de la gouvernance<\/a>.<\/p>\n\n\n\n On peut m\u00eame se demander si les entreprises n’ont pas parfois tendance<\/a> \u00e0 survaloriser des attentes \u00ab soci\u00e9tales \u00bb auxquelles elles savent r\u00e9pondre \u00e0 relativement peu de frais – un peu de raison d’\u00eatre, quelques opportunit\u00e9s d’engagement \u00e9thique pour des cadres pressuris\u00e9s, une large ration de communication RSE – plut\u00f4t qu’\u00e0 \u00ab aller dans le dur \u00bb du partage de la valeur ajout\u00e9e, des conditions d’un travail porteur de sens ou de la qualit\u00e9 manag\u00e9riale au quotidien.<\/p>\n\n\n\n Il appara\u00eet pourtant essentiel de prendre ce chemin. A l’heure des r\u00e9seaux sociaux et de la transparence impos\u00e9e, le moindre \u00e9cart entre la promesse employeur et la r\u00e9alit\u00e9 des pratiques v\u00e9cues et per\u00e7ues par les salari\u00e9s est porteur de risques majeurs : les d\u00e9missions, encourag\u00e9es par un march\u00e9 du travail dynamique ; mais surtout la prise de parole publique, amplifi\u00e9e par les m\u00e9dias sociaux, susceptible de ruiner tous les efforts de la communication corporate sur la marque employeur ou les engagements RSE.<\/p>\n\n\n\n On note d’ailleurs que s’il est tol\u00e9r\u00e9 et parfois encourag\u00e9 lorsqu’il se porte sur des sujets soci\u00e9taux et environnementaux, l’activisme des salari\u00e9s est beaucoup moins bien accueilli lorsqu’il pointe l’absurdit\u00e9 des r\u00e8gles internes, les discriminations ou des cultures manag\u00e9riales toxiques (cf les mouvements de mobilisation autour de #BalanceTonAgency ou le succ\u00e8s des comptes type Ndflex).<\/p>\n\n\n\n Pourtant ces mobilisations sont salutaires et ont un grand m\u00e9rite. Elles rappellent aux entreprises (voire aux professions toutes enti\u00e8res), qui persistent trop souvent \u00e0 penser qu’elles ont \u00ab seulement \u00bb un probl\u00e8me d’image, qu’elles ont en r\u00e9alit\u00e9 un probl\u00e8me de \u00ab r\u00e9alit\u00e9 manag\u00e9riale et organisationnelle \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Plut\u00f4t que de continuer \u00e0 prendre leurs probl\u00e8mes d’attractivit\u00e9 et de fid\u00e9lisation<\/a> sous l’angle de \u00ab l’image de marque \u00bb et d’y r\u00e9pondre par des micro-ajustements qui apparaissent comme autant de concessions \u00e0 l’air du temps, les entreprises ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 reconsid\u00e9rer globalement l’ensemble des composantes du contrat social qu’elles proposent \u00e0 celles et ceux qu’elles souhaitent attirer et garder : \u00e0 la fois ses aspects explicites et formalis\u00e9s dans le contrat de travail, mais aussi et surtout les garanties sous-jacentes en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement de la personne, d’environnement<\/a> organisationnel et manag\u00e9rial, de latitude d\u00e9cisionnelle et de reconnaissance de l’initiative, pour en rester aux principales attentes qui s’expriment aujourd’hui chez de nombreux salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n La demande d’assouplissement \u00ab \u00e0 la carte \u00bb des organisations de travail est aussi une occasion de mieux prendre en compte les singularit\u00e9s des salari\u00e9s, li\u00e9es \u00e0 leur \u00e2ge, genre ou condition physique. Mais r\u00e9viser le contrat social c’est aussi et surtout donner de la substance \u00e0 la promesse d’un \u00ab travail porteur de sens \u00bb : des politiques RH qui soutiennent la capacit\u00e9 de d\u00e9veloppement du potentiel humain, de la coh\u00e9rence entre la r\u00e9alit\u00e9 du business model et l’affirmation de principes \u00e9thiques, et un travail g\u00e9n\u00e9rateur d’un sentiment d’utilit\u00e9 sociale pour tous.<\/p>\n\n\n\n Par Olivier M\u00e9riaux, directeur des \u00e9tudes au cabinet Plein Sens<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La crise du Covid-19 a amplifi\u00e9 des ph\u00e9nom\u00e8nes qui \u00e9mergeaient depuis quelques ann\u00e9es : recherche de sens, flexibilit\u00e9 dans l’organisation de son travail, exigences vis-\u00e0-vis de l’exemplarit\u00e9 de son entreprise. 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