Les multiples attentes qu’expriment ces recrues fort convoit\u00e9es donnent le tournis aux entreprises. Il leur faut jauger leurs desiderata, consid\u00e9rer ce qui est acceptable et surtout savoir les convaincre de les rejoindre durablement.<\/p>\n\n\n\n
Quatre actifs sur dix envisagent de changer d’emploi<\/a> pour un travail qui aurait plus de sens<\/a> , selon un tout r\u00e9cent sondage d’OpinionWay pour l’Anact, l’Agence nationale pour l’am\u00e9lioration des conditions de travail, divulgu\u00e9 \u00e0 l’occasion de l’ouverture de la Semaine pour la qualit\u00e9 de vie au travail, le 20 juin dernier.<\/p>\n\n\n\n Leurs aspirations<\/a> sont telles qu’ils se montrent toujours plus exigeants, au plan individuel comme collectif, en termes de reconnaissance et de r\u00e9alisation de leur travail, de r\u00e9mun\u00e9ration, d’\u00e9panouissement et de progression professionnelle<\/a> . Sans compter l’importance qu’ils accordent d\u00e9sormais \u00e0 leur impact \u00e9cologique ainsi qu’\u00e0 la possibilit\u00e9 d’exprimer leur opinion et de se soumettre \u00e0 des pratiques manag\u00e9riales en accord avec leurs valeurs. De l\u00e0 \u00e0 les croire en qu\u00eate d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9e de l’entreprise id\u00e9ale ?<\/p>\n\n\n\n \u00ab C’est maintenant le moment de g\u00e9rer les cons\u00e9quences de la crise sanitaire en \u00e9tant tr\u00e8s \u00e0 l’\u00e9coute des collaborateurs<\/a> mais aussi en adoptant l’attitude la plus honn\u00eate et authentique possible avec eux, car un monde id\u00e9al et sans contraintes est impossible \u00bb, insiste Caroline Guillaumin, la directrice des ressources humaines (DRH) de Soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9n\u00e9rale. Aujourd’hui, les collaborateurs – encore plus les talents rares – veulent tout : de la flexibilit\u00e9<\/a> tous azimuts, se sentir utiles, de l’\u00e9thique en valeur cardinale, du choix sur o\u00f9 et comment travailler (m\u00eame au bout du monde<\/a> !) bien entendu accompagn\u00e9 de davantage de confiance… Et plus question pour eux de suivre aveugl\u00e9ment leurs managers qu’ils aimeraient voir transform\u00e9s en supercoachs !<\/p>\n\n\n\n Un cadre dirigeant tout juste quinqua – qui g\u00e8re, au quotidien et en organisation hybride<\/a> , des t\u00e9l\u00e9travailleurs et des collaborateurs sur site – se demande m\u00eame si le milieu professionnel n’est pas saisi d’une crise d’autorit\u00e9, au souvenir quelque peu amer, du temps pas si lointain o\u00f9, partant exceptionnellement entre 18 h 30 et 19 heures, des coll\u00e8gues lui lan\u00e7aient, goguenards : \u00ab Tu prends ton apr\u00e8s-midi ? \u00bb Magaly Sim\u00e9on, fondatrice de la start-up Lily Facilite la Vie<\/a> confie, elle aussi, des souvenirs similaires dans un post sur LinkedIn. \u00ab J’ai r\u00e9ussi \u00e0 mener une carri\u00e8re dans de grands groupes (CNP Assurances, Gras Savoye, NDLR) en rentrant d\u00eener avec mes enfants quasiment tous les soirs. In\u00e9vitablement, cela m’a valu des remarques : ‘c’est plus un 4\/5e<\/sup> mais un mi-temps ! ‘, ‘tu as une urgence ?’ , ‘tu reviens ?’ \u00bb <\/p>\n\n\n\n Les choses ont chang\u00e9. Le travail, qui traditionnellement conf\u00e8re une identit\u00e9 et un statut, offre d\u00e9sormais aussi un moyen – \u00e0 aligner sur ses propres valeurs – d’avoir de l’impact. En pleine incertitude, apr\u00e8s deux ans de crise sanitaire et quelques confinements, les salari\u00e9s affichent des penchants quasi spinozistes : ils veulent accro\u00eetre leur puissance d’\u00eatre et d’agir pour ainsi trouver des sources de joie et d’\u00e9panouissement professionnel.<\/p>\n\n\n\n Les sph\u00e8res priv\u00e9e et professionnelle s’entrem\u00ealant, chacun entend \u00eatre lui-m\u00eame au travail. \u00ab En \u00e9change de ‘vrai’, je m’engagerai, se dit-on d\u00e9sormais. En \u00e9change de liens et de liants, j’exprimerai mon talent. En \u00e9change d’apprentissage, de consid\u00e9ration, de fraternit\u00e9, je resterai \u00bb, \u00e9crit Emmanuelle Duez,<\/a> la fondatrice de The Boson Project et de YouthForever, dans une chronique pour \u00ab Les Echos \u00bb. \u00ab Cette revendication d’unicit\u00e9 rencontre un monde ultracod\u00e9 \u00bb, souligne C\u00e9cile Kossoff, directrice de la marque et en charge de la diversit\u00e9 et de l’inclusion pour le groupe Mazars. \u00ab En pleine guerre des talents, pour mieux inclure ces unicit\u00e9s et reconna\u00eetre les sp\u00e9cificit\u00e9s individuelles, l’organisation n’a pas d’autre choix que casser ses codes pour laisser s’exprimer puis cultiver une diversit\u00e9 de styles. Pour son plus grand b\u00e9n\u00e9fice ! \u00bb, poursuit-elle.<\/p>\n\n\n\n Comprenant que ce qui fait sens et nourrit l’engagement varie selon les individus et que contraindre les talents\u00a0\u00e0 la mani\u00e8re d’Elon Musk<\/a>\u00a0peut s’av\u00e9rer contre-productif, des dirigeants d’entreprise cherchent plut\u00f4t \u00e0 leur expliquer,\u00a0sans ambigu\u00eft\u00e9<\/a>, qu’ils peuvent les int\u00e9grer\u00a0en toute flexibilit\u00e9<\/a>,\u00a0les prot\u00e9ger<\/a>, et consid\u00e9rablement les faire progresser via divers postes au contenu attractif. L’adaptation des conditions et des modes de travail n\u00e9cessitant, bien entendu, que l’\u00e9quipe manag\u00e9riale \u00e9coute r\u00e9guli\u00e8rement les salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Les questions li\u00e9es \u00e0 la raison d’\u00eatre de l’organisation, \u00e0 son impact<\/a> et \u00e0 sa responsabilit\u00e9 sociale d’entreprise (RSE) – notamment sur le terrain environnemental et de la DEI<\/a> (diversit\u00e9, \u00e9quit\u00e9, inclusion) – sont, elles aussi, d\u00e9terminantes pour attirer et retenir les talents<\/a> . A condition toutefois de bien choisir ses batailles et de ne surtout pas tricher (les litanies de \u00ab washing \u00bb, qui font flor\u00e8s, \u00e9cornent s\u00e9v\u00e8rement les r\u00e9putations).<\/p>\n\n\n\n L’entreprise garde sa vocation \u00e0 demeurer cette \u00ab entit\u00e9 imp\u00e9rativement coordonn\u00e9e \u00bb dont parlait Max Weber. Cependant, il lui faut r\u00e9inventer certaines pratiques de manag\u00e9riales pour, en int\u00e9grant de la flexibilit\u00e9 et des \u00e9motions partag\u00e9es, non seulement former un collectif de travail performant, mais aussi – en appui sur sa raison d’\u00eatre – offrir aux collaborateurs l’occasion de contribuer \u00e0 un projet qui d\u00e9passe le cadre de l’organisation pour aussi \u00eatre utile, m\u00eame \u00e0 petite \u00e9chelle, \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 dans son ensemble. Et ainsi retrouver du sens.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Ressentir une tension psychologique – mat\u00e9rialis\u00e9e par du stress, voire de la d\u00e9tresse – que notre cerveau va tenter de minimiser au prix de lourds efforts, c’est \u00eatre en dissonance cognitive. Afin de maintenir une pr\u00e9sence au travail, un engagement et un niveau de performance acceptable, il devient alors n\u00e9cessaire de mobiliser des strat\u00e9gies d\u00e9fensives. Mais lorsque celles-ci sont \u00e9puis\u00e9es (…), on observe une augmentation de l’absent\u00e9isme, de la d\u00e9saffection, de l’inattention, des conflits, du minimalisme\u2026 Il est donc primordial de ne pas n\u00e9gliger les effets d’un manque de sens ! \u00bb (Margaux Gelin, docteure en psychologie cognitive chez Moodwork).<\/p>\n\n\n\n1. \u00ab Ils veulent tout \u00bb<\/h2>\n\n\n\n
2. Penchants spinozistes<\/h2>\n\n\n\n
3. Sujets \u00e0 impact<\/h2>\n\n\n\n
Les talents fuient la dissonance cognitive<\/strong><\/h2>\n\n\n\n