{"id":10130,"date":"2022-03-10T08:45:00","date_gmt":"2022-03-10T07:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/?p=10130"},"modified":"2022-03-07T12:04:03","modified_gmt":"2022-03-07T11:04:03","slug":"quel-est-le-role-du-manager-dans-le-developpement-des-competences","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/quel-est-le-role-du-manager-dans-le-developpement-des-competences\/","title":{"rendered":"Quel est le r\u00f4le du manager dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ?"},"content":{"rendered":"\n

\u00c0 quelle fonction associez-vous le \u00ab d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/strong> \u00bb ?<\/p>\n\n\n\n

En principe, c’est la fonction RH<\/strong> qui est cit\u00e9e, ce qui est vrai. Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences est l\u2019affaire du service RH<\/strong>. Mais pas seulement. Le manager a lui aussi un r\u00f4le important \u00e0 jouer.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi et comment ? On fait le point.<\/p>\n\n\n\n

De manager \u00ab op\u00e9rationnel \u00bb \u00e0 manager \u00ab RH \u00bb<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Dans l\u2019organisation tayloriste du travail des ann\u00e9es 1900, le management \u00e9tait purement une affaire op\u00e9rationnelle. Le manager encadrait les \u00e9quipes, les proc\u00e9dures techniques et organisationnelles dans un objectif de productivit\u00e9. Ni plus ni moins.<\/p>\n\n\n\n

Avec l\u2019essoufflement des agr\u00e9gats offerts par le salariat (protection sociale, s\u00e9curit\u00e9 d\u2019emploi, acc\u00e8s au logement, retraite), les entreprises se sont engag\u00e9es dans une d\u00e9marche de qualit\u00e9 de vie au travail dans le but, notamment, d\u2018attirer des collaborateurs et d\u2019accro\u00eetre leur performance. Les missions du manager se sont alors \u00e9largies aux ressources humaines et depuis, on attend de lui qu\u2019il garantisse un environnement et des conditions de travail propices au bien-\u00eatre, \u00e0 la productivit\u00e9 et \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement de son \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Mais ce n\u2019est pas tout. Aujourd\u2019hui, le manager glisse encore un peu plus vers des fonctions RH<\/strong> et plus particuli\u00e8rement vers le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. Deux raisons interconnect\u00e9es expliquent cela.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Premi\u00e8rement, l\u2019essor de la technologie a transform\u00e9 les outils de travail et les emplois \u00e0 une vitesse folle. \u00c0 ce sujet, un rapport r\u00e9cent de l\u2019OCDE<\/a> (Organisation de Coop\u00e9ration et de D\u00e9veloppement \u00c9conomique) montre que de nos jours, une comp\u00e9tence technique a une dur\u00e9e de vie moyenne de 12 \u00e0 18 mois contre 30 ans en 1987. La cons\u00e9quence ? L’obligation pour l’entreprise de s’adapter \u00e0 ces changements en faisant \u00e9voluer ses comp\u00e9tences, outils, process et m\u00e9tiers dans un but d’am\u00e9lioration continue et de croissance au risque de d\u00e9crocher de son march\u00e9<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8mement, les collaborateurs sont conscients qu\u2019ils n\u2019occuperont pas le m\u00eame m\u00e9tier toute leur carri\u00e8re. Ils attendent alors de vous que vous les accompagnez dans la gestion de leur vie professionnelle en mettant en place un plan de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences personnalis\u00e9 et destin\u00e9 \u00e0 maintenir leur employabilit\u00e9. Le manager se place alors en porte-parole des salari\u00e9s aupr\u00e8s du service RH<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

En somme, qu\u2019il le veuille ou non, le manager a une place importante dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences de son \u00e9quipe. Concr\u00e8tement, comment son r\u00f4le se traduit-il ?<\/p>\n\n\n\n

Participer \u00e0 la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Qu\u2019elle soit obligatoire ou non, toute entreprise est concern\u00e9e par la gestion des emplois et des parcours professionnels<\/strong> (GEPP anciennement GEPC) puisque cette d\u00e9marche permet d\u2019accompagner le changement en mettant la comp\u00e9tence au c\u0153ur des process RH.<\/p>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, un plan de GEPP<\/a> vous permet d\u2019anticiper l\u2019\u00e9volution des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences, d\u2019am\u00e9liorer la gestion des carri\u00e8res, d\u2019adapter les comp\u00e9tences aux \u00e9volutions \u00e9conomiques, sociales, environnementales, technologiques ou organisationnelles ou encore de d\u00e9velopper la comp\u00e9titivit\u00e9 de l\u2019entreprise face \u00e0 la concurrence.<\/p>\n\n\n\n

Pour cela, le service RH<\/strong> doit conna\u00eetre les objectifs strat\u00e9giques de l\u2019entreprise et r\u00e9aliser un diagnostic complet des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences des salari\u00e9s. Le but \u00e9tant d\u2019identifier les \u00e9carts entre les besoins en comp\u00e9tences<\/strong> de la soci\u00e9t\u00e9 et les comp\u00e9tences r\u00e9ellement d\u00e9tenues par les collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 que le manager entre en jeu.<\/p>\n\n\n\n

En ayant en charge une \u00e9quipe et un service, il a un regard pr\u00e9cis sur les \u00e9volutions du secteur et des m\u00e9tiers<\/a> (ex : une nouvelle r\u00e9glementation, de nouveaux outils et m\u00e9thodes) qui n\u00e9cessitent une mise \u00e0 jour et une adaptation des comp\u00e9tences des salari\u00e9s de fa\u00e7on \u00e0 am\u00e9liorer leur cadre de travail, leur employabilit\u00e9 et la performance \u00e9conomique de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Le service RH<\/strong> a donc tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 collaborer avec le manager pour \u00e9laborer un plan d\u2019action pertinent et efficace.<\/p>\n\n\n\n

Relayer les enjeux business de l\u2019entreprise<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

S\u2019il est d\u2019une aide pr\u00e9cieuse pour d\u00e9terminer les besoins en comp\u00e9tences <\/strong>actuelles et \u00e0 venir de son \u00e9quipe, le manager n\u2019a pas une vision globale de l\u2019ensemble des enjeux business et des besoins \u00e0 moyen et long termes de l\u2019entreprise comme peut l\u2019avoir le service RH<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La DRH <\/strong>et la direction doivent alors communiquer aupr\u00e8s des managers et des collaborateurs. Quelles sont les ambitions strat\u00e9giques de l\u2019entreprise ? Comment le secteur d\u2019activit\u00e9 \u00e9volue-t-il ? Quels sont les objectifs \u00e0 court, moyen et long termes ? Ce sont autant d\u2019informations \u00e0 transmettre aux managers pour qu\u2019ils les relaient aupr\u00e8s de leurs \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n

Mais pour que ces donn\u00e9es \u201cfassent mouche\u201d aupr\u00e8s des salari\u00e9s, encore faut-il bien les communiquer. Quel canal utiliser ? \u00c0 quelle fr\u00e9quence ? \u00c0 chaque entreprise et service de d\u00e9finir sa strat\u00e9gie de communication interne. Parce que l\u2019int\u00e9r\u00eat est l\u00e0. En comprenant les orientations strat\u00e9giques de votre entreprise, les collaborateurs ont le sentiment de faire partie \u00ab d\u2019un tout \u00bb, d\u2019avoir un r\u00f4le \u00e0 jouer et de ne pas \u00eatre r\u00e9duits \u00e0 une simple ressource.<\/p>\n\n\n\n

Relayer les enjeux business en toute transparence est alors un excellent moyen de l\u00e9gitimer des d\u00e9cisions et changements de direction aupr\u00e8s des \u00e9quipes qui n\u00e9cessitent l\u2019acquisition et le d\u00e9veloppement de nouvelles comp\u00e9tences<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Accompagner les salari\u00e9s dans leur parcours professionnel<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Et les envies des salari\u00e9s dans tout \u00e7a ?<\/p>\n\n\n\n

Pour pouvoir les garder et les fid\u00e9liser, vous devez \u2013 dans la mesure du possible \u2013 les accompagner dans leur parcours professionnel en leur donnant la parole. Et l\u2019exp\u00e9rience montre qu\u2019il vaut mieux ne pas attendre l\u2019entretien annuel ! En effet, dans une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur, plusieurs entreprises ont mis en place une s\u00e9rie d\u2019\u00e9valuations et d\u2019entretiens formels et\/ou informels tout au long de l\u2019ann\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n

Feedbacks ou auto-\u00e9valuations, ces rendez-vous incitent les collaborateurs \u00e0 se questionner sur leurs points forts, leurs axes d\u2019am\u00e9lioration, leurs besoins en comp\u00e9tences<\/strong> et leurs envies. D\u2019apr\u00e8s les entreprises qui ont tent\u00e9 l\u2019exp\u00e9rience comme GreenFlex, les retours sont positifs <\/a>! L\u00e0 o\u00f9 les entretiens annuels \u00e9taient rarement suivis d\u2019actions concr\u00e8tes, ces capsules d\u2019\u00e9changes et d\u2019auto-\u00e9valuation ont, elles r\u00e9ellement impactantes.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Ainsi, avec les feedbacks r\u00e9guliers des managers, les salari\u00e9s progressent. Aussi, en ayant des donn\u00e9es tangibles (les people analytics), les managers sont arm\u00e9s pour porter et d\u00e9fendre les besoins en formation<\/strong> et aspirations des collaborateurs aupr\u00e8s de la DRH. Ces derniers se sentent alors pris en compte, ce qui am\u00e9liore l\u2019engagement et l\u2019investissement.<\/p>\n\n\n\n

Cr\u00e9er un environnement favorable au d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Si l\u2019action du manager est importante en amont pour identifier les besoins en comp\u00e9tences<\/strong>, elle l\u2019est aussi pendant le d\u00e9veloppement de nouveaux savoir-faire et savoir-\u00eatre. Son r\u00f4le est alors de cr\u00e9er un environnement propice \u00e0 l\u2019apprentissage<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Le collaborateur doit-il s\u2019absenter pour suivre une formation<\/strong> ? Est-ce un autre membre de l\u2019\u00e9quipe qui va le former, le mentorer ? Quelle est la fa\u00e7on la plus adapt\u00e9e pour apprendre ? Combien de temps la phase d\u2019apprentissage va-t-elle durer ?<\/p>\n\n\n\n

Une fois les r\u00e9ponses \u00e0 ces questions apport\u00e9es, au manager de s\u2019interroger sur la r\u00e9organisation du service. Par exemple, comment sera r\u00e9partie la charge de travail du collaborateur en formation ?<\/p>\n\n\n\n

Enfin, si mettre en place des actions pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences<\/strong> des salari\u00e9s c\u2019est bien, voir le r\u00e9sultat c\u2019est mieux ! Pour cela, rien de mieux qu\u2019un suivi accompagn\u00e9 de mises en situation pour en rendre compte. Par exemple, si votre collaborateur d\u00e9veloppe son sens de la n\u00e9gociation, simulez une sc\u00e8ne ou accompagnez-le \u00e0 une vraie n\u00e9gociation.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Enfin, pour que les managers r\u00e9ussissent pleinement dans ce r\u00f4le RH, il est important de les doter des outils dont ils ont besoin pour \u00e9valuer et d\u00e9velopper les comp\u00e9tences <\/strong>de leurs \u00e9quipes \u00e0 l\u2019aide notamment de formations professionnelles<\/a> !\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Vous l\u2019aurez compris, l\u2019apprentissage est aujourd\u2019hui incontournable pour l\u2019entreprise et les collaborateurs. Compte tenu de sa proximit\u00e9 avec les salari\u00e9s, le manager a, aux c\u00f4t\u00e9s des RH, un r\u00f4le cl\u00e9 \u00e0 jouer dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/strong> !<\/p>\n\n\n\n

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Pour en savoir plus : www.comundi.fr<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00c0 quelle fonction associez-vous le \u00ab d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences \u00bb ? En principe, c’est la fonction RH qui est cit\u00e9e, ce qui est vrai. Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences est l\u2019affaire du service RH. Mais pas seulement. Le manager a lui aussi un r\u00f4le important \u00e0 jouer.\u00a0\u00a0 Pourquoi et comment ? On fait le point. 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