Pour \u00eatre accept\u00e9e, une transformation doit \u00eatre organique et apprenante, et donc prendre du temps. La conduite du changement requiert p\u00e9dagogie, exclut toute brutalit\u00e9 et pose un cadre qui laisse respirer l’initiative.<\/p>\n\n\n\n
Je suis s\u00fbre que cela vous est d\u00e9j\u00e0 arriv\u00e9 ! Avant de d\u00e9cider la mise en \u0153uvre, dans toute votre entreprise, d’une grande ambition<\/a> cens\u00e9e en r\u00e9volutionner le fonctionnement, vous avez jug\u00e9 prudent de l’exp\u00e9rimenter. Vous avez mis un soin particulier \u00e0 faire un pilote, lequel a bien fonctionn\u00e9, et vous avez pu valider la pertinence de votre projet.<\/p>\n\n\n\n C’est apr\u00e8s que les ennuis ont commenc\u00e9. Au moment de la g\u00e9n\u00e9ralisation, contre toute attente, vous avez fait face \u00e0 des r\u00e9sistances et des freins de toutes parts. Et des mois plus tard, le r\u00e9sultat est loin d’\u00eatre \u00e0 la hauteur de vos attentes<\/a> .<\/p>\n\n\n\n Plus le projet est ambitieux, plus on est pr\u00e9cautionneux dans la zone test de l’entreprise, o\u00f9 on d\u00e9cide de l’incuber. Un pilote, c’est un b\u00e9b\u00e9 sur le berceau duquel toutes les bonnes f\u00e9es viennent se pencher. Les \u00e9quipes – qu’on a aussi s\u00e9lectionn\u00e9es pour leur leadership – ont le temps de maturation requis pour tester, mesurer, corriger<\/a>. Elles peuvent compter sur la confiance et le soutien des dirigeants, elles disposent de tous les moyens n\u00e9cessaires, elles sont encourag\u00e9es, valoris\u00e9es, c\u00e9l\u00e9br\u00e9es. Elles ne subissent pas le changement, elles le conduisent. Et elles r\u00e9ussissent.<\/p>\n\n\n\n Le d\u00e9ploiement du projet<\/strong>, c’est autre chose. Quand on g\u00e9n\u00e9ralise, on impose une d\u00e9ferlante de contraintes \u00e0 des \u00e9quipes qui n’ont pas d’autres choix que de faire ce qu’on leur demande. Elles n’ont pas le loisir d’y mettre un peu d’elles-m\u00eames puisque tout a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 imagin\u00e9 par d’autres. Or tout le monde a le droit de b\u00e9n\u00e9ficier de l’exp\u00e9rience suffisante pour se mettre en route vers un changement.<\/p>\n\n\n\n On n’accepte facilement de bouger que si on le d\u00e9cide, et que\u00a0si on est invit\u00e9 \u00e0 participer<\/a>\u00a0, \u00e0 \u00e9laborer le nouveau fonctionnement qui deviendra le sien. A minima, on doit comprendre o\u00f9 on va, pourquoi on y va, et participer activement au comment. Alors, comment proc\u00e9der \u00e0 la transformation d’un fonctionnement<\/strong> sans se heurter \u00e0 ces r\u00e9sistances\u00a0<\/a>? Trois pistes d’action.<\/p>\n\n\n\n D’abord, s’\u00f4ter de la t\u00eate la croyance selon laquelle les gens ont forc\u00e9ment des freins. Moins on subit le changement, mieux on le comprend et plus on parvient \u00e0 mobiliser en soi l’\u00e9nergie n\u00e9cessaire pour s’adapter.<\/p>\n\n\n\n Ensuite, choisir un sujet op\u00e9rationnel bien circonscrit sur lequel on cherche \u00e0 faire des progr\u00e8s visibles et dont personne ne peut contester la l\u00e9gitimit\u00e9. Mobiliser toutes les bonnes volont\u00e9s pour le \u00ab craquer \u00bb en d\u00e9finissant un cadre, des r\u00e8gles du jeu, mais pas de solution a priori. En m\u00eame temps qu’on avance et qu’on progresse effectivement, travailler sur les enseignements que ces pratiques nous inspirent. C’est l’occasion de valider, en parall\u00e8le, les solutions propos\u00e9es par les \u00e9quipes et le bon niveau de gouvernance pour les faire \u00e9clore et se d\u00e9velopper.<\/p>\n\n\n\n Enfin, ne pas chercher \u00e0 g\u00e9n\u00e9raliser les solutions propos\u00e9es, mais plut\u00f4t consacrer son \u00e9nergie \u00e0 diffuser le nouveau cadre, les nouvelles r\u00e8gles et les autorisations donn\u00e9es aux \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n Tout cela engage bien s\u00fbr les dirigeants. La transformation s’effectuera d’autant mieux que leur propre comportement accompagnera les \u00ab boug\u00e9s \u00bb de l’organisation. On le sait, les patrons sont mod\u00e9lisants. Chacun les observe et ils n’inspirent plus aujourd’hui que par ce qu’ils font.<\/p>\n\n\n\n Les transformations r\u00e9ussies sont organiques et apprenantes, et donc prennent du temps. Elles posent un cadre qui laisse respirer l’initiative et permet \u00e0 chacun d’\u00eatre \u00e0 l’aise et actif dans le changement<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n\n\n ANALYSE –Les 5 ruptures qui tracent les contours du futur du travail<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n DECRYPTAGE –Management du \u00ab laisser-faire \u00bb<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n CHRONIQUE –Un collaborateur senior qui s’en va, c’est du savoir-faire qui part en fum\u00e9e<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n ANALYSE –Globalement, femmes et hommes prennent des risques de la m\u00eame fa\u00e7on<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\nPilote versus d\u00e9ploiement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Trois pistes d’action<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Patrons mod\u00e9lisants<\/strong><\/h2>\n\n\n\n