Les pièges à éviter pour concilier missions opérationnelles et management d'équipe

4 questions à Barbara Buffet, formatrice certifiée et coach en management et efficacité professionnelle. Elle anime la formation "Concilier Management et Expertise métier au quotidien".

1.  Quels pièges guettent les collaborateurs devant concilier missions opérationnelles et management d'équipe ?    

Pour un nouveau manager devant concilier missions opérationnelles et fonction managériale, trouver le juste équilibre dans la répartition de ses rôles peut se révéler délicat dans un premier temps. Il risque de tomber dans le piège de vouloir produire la même qualité et la même quantité de travail que ses collaborateurs, ce qui ne lui permettra ni d'avoir le temps de manager, ni de prendre la hauteur nécessaire.

Le deuxième piège est l'excès contraire : "lâcher" complètement l'opérationnel, passer trop rapidement du "faire" au "faire faire" sans avoir pris le temps de donner du sens ni les moyens d'accomplir un travail efficace et motivant.

Dans les 2 cas, il sera difficile pour le nouveau manager d'asseoir sa légitimité.

2.  Comment concrètement rentrer peu à peu dans le costume de manager et renforcer sa légitimité ?    

Déjà, avoir une vision claire de la finalité du management, qui est de conduire son équipe à la performance. Comment concrètement ? En fixant avec ses collaborateurs des objectifs ainsi que les moyens de les atteindre et en créant les conditions de la motivation.

La posture que le manager adoptera lui permettra de gagner sa légitimité : pour le suivi de son équipe, même s'il s'appuie sur son expertise pour comprendre le contexte et les enjeux, il devra oublier sa position de "sachant" et être dans une posture d'écoute active pour favoriser le développement de l'autonomie de chaque collaborateur. Cette phase qui consiste à faire connaissance avec l'équipe (ou "refaire connaissance" s'il s'agit de manager d'anciens collaborateurs), est primordiale. Le manager pourra alors diagnostiquer les niveaux de compétences et de motivation de chacun et adapter son style de management (cf "le management situationnel" d'Hersey & Blanchard).

Peu à peu, le manager pourra se dégager d'une légitimité uniquement fondée sur son expertise. Il sera plus à l'aise dans le "faire faire" et pourra aussi trouver sa motivation dans la transmission de son savoir et de son savoir-faire aux collaborateurs qui souhaitent et ont la capacité de monter en compétences.

3.  Quels sont les bénéfices et les règles d'une délégation efficace ?

Lorsqu'une délégation est réussie, on observe des bénéfices pour le collaborateur, pour le manager et pour l'entreprise.

Tout d'abord il s'agit d'une évolution pour le collaborateur, également d'une marque de confiance et de reconnaissance de la part de son manager.

Le bénéfice pour le manager est d'apprendre à transmettre une compétence et de suivre son acquisition par le collaborateur, pour ensuite consacrer davantage de temps et d'énergie à d'autres missions et projets.

Enfin, une entreprise est responsable de l'employabilité de ses collaborateurs, elle doit veiller à ce que leurs compétences se développent et ne deviennent pas obsolètes. La délégation est un des moyens possibles.

Une délégation est efficace quand elle est motivante pour le manager comme pour le collaborateur : le manager délègue un objectif, pas une tâche et surtout, il donne du sens. La délégation se prépare, il est nécessaire de se poser les bonnes questions en amont : que déléguer ? A qui ? Jusqu'où (périmètre) ? Pour quoi ? Comment (moyens, étapes, suivi) ?

4.  Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours ?    

Au cours des 13 années que j'ai passées à des fonctions marketing / communication dans des PME de divers secteurs d'activité (industrie, équipement de la maison, cosmétiques), avec des équipes à gérer, j'ai particulièrement apprécié de concilier management et expertise.

Le développement des compétences de mes collaborateurs était mon levier de motivation principal. D'où mon choix en 2010 de me consacrer totalement à la formation et à l'accompagnement. Pour acquérir outils, méthodologies, posture adaptée et surtout pour me sentir légitime, j'ai tenu à suivre une formation de Formateur Consultant certifiante.
J'anime chaque formation avec une posture de coach, en partant de la réalité terrain de chaque participant. J'aime créer des connexions entre les personnes et les thèmes. J'utilise aussi la PNL (parcours de praticien PNL de 2012 à 2014) et la métaphore que je trouve très puissante, notamment les références à la musique, étant pianiste amateur confirmée et travaillant certaines thématiques avec un chef d'orchestre.