Juriste : devenez un business partner

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3 questions à Pierre Giraud, Directeur Juridique dans des groupes industriels et commerciaux internationaux depuis plus de vingt ans.

1 - Comment valoriser en interne le travail de votre département juridique ?

Il s'agit d'abord d'être en mesure de démontrer « techniquement » la valeur ajoutée du Département  Juridique au service des objectifs définis pour l'entreprise à l'aide d'indicateurs - «KPI », par exemple le nombre de contrats traités, de litiges résolus et les résultats en termes financiers. Sur le plan qualitatif, il faut « objectiver » autant que possible les services rendus, par exemple à l'aide d'enquêtes de satisfaction internes ou de mesures de réduction de risques identifiés. Ces outils de mesure ont tous leurs limites compte tenu des spécificités du métier de juriste mais constituent un langage commun dans l'entreprise, que les juristes doivent s'approprier.

Le second aspect de la question concerne la communication à proprement parler : vers qui la développer et comment la déployer.

La communication va naturellement être destinée à la Direction générale sous forme de reporting sélectif des réalisations contribuant à la réalisation des objectifs de l'entreprise, d'orientations et de priorités à valider. A destination de l'équipe, la communication permet de s'assurer du bon alignement sur les objectifs fixés, de motiver et de valoriser le rôle de chacun.

Sur un plan plus transverse, la communication suit une démarche marketing : qui sont mes clients, quels services vais-je déployer, quels outils de communication vais-je privilégier. Selon le format de l'entreprise, sa culture en termes de communication, ces outils pourront revêtir des formes différentes et complémentaires via par exemple un intranet juridique, des formations ciblées etc.

2 - Dans le cadre de tableaux de bord, quels sont les indicateurs fondamentaux à prendre en compte ?

Nous retrouvons un tronc commun assez classique sur les principales missions réalisées et leurs résultats, le temps passé, les budgets et leur évolution. Mais pour être « lisible », il ne faut pas multiplier les indicateurs et au contraire choisir ceux qui répondent aux objectifs prioritaires.

Tout dépend donc du format, de la culture et des priorités de l'entreprise. Si la culture est financière, les indicateurs mettront en évidence la volumétrie et l'action du Département juridique comme « centre de profit » et non de coût. Ce qui n'exclut pas la mesure d'actions plus qualitatives, par différentes techniques. Dans d'autres cas, le Département mettra davantage en évidence son rôle d'éducation en termes de compliance, de veille, de prévention des risques, de knowledge management.  Il n'y a pas de tableau de bord standard. Il faut réfléchir à celui qui est adapté à sa situation propre et à son évolution dans le temps.

3 - Quel conseil donneriez-vous aux juristes pour être mieux impliqués en amont des projets par les opérationnels ?

S'il n'y a qu'un conseil à donner, c'est l'aspect humain qu'il faut développer : s'intéresser et comprendre les métiers de l'entreprise et ceux qui les exercent. Ceci passe par des visites dans les usines, dans les magasins, l'accompagnement d'une tournée commerciale pendant une journée par exemple. Ce sont des expériences irremplaçables. Il ne suffit pas d'avoir sa porte ouverte, il faut aussi avoir une démarche positive vers les différents services.

Il est nécessaire de s'impliquer dans les groupes de travail, les réunions de comités exécutifs. Si ce n'est pas encore le cas, il faut démontrer sur des exemples précis comment, en étant consulté plus en amont, on serait en mesure d'apporter des solutions à des difficultés, une expérience, des idées nouvelles qui font gagner du temps et réussir un projet.

Pierre Giraud anime les formations :

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