Training relationnel : relever les défis relationnels du quotidien

Interview de Xavier Cornette de Saint Cyr, Consultant-coach en communication.

Il anime les formations :
- Training relationnel pour managers
- Pratiquer l'empathie pour mieux communiquer

Qu'entendez-vous par « training relationnel » ? De quoi s'agit-il ?

Le training relationnel pourrait se définir comme un entraînement à l'intelligence relationnelle. Il s'agit pour l'essentiel d'apprendre à comprendre une situation relationnelle dans le but d'éviter - ou de minimiser le plus possible - qu'elle ne dégénère en situation conflictuelle. Il s'agit donc d'apporter une réponse comportementale adaptée.

Cela recouvre notamment l'intelligence verbale afin d'établir une meilleure communication, fluide et efficace, l'intelligence interpersonnelle qui englobe la capacité à comprendre l'autre, avec empathie et enfin l'intelligence intrapersonnelle déterminant la capacité à se comprendre.

On parvient ainsi à une communication constructive où l'autre (une personne ou un groupe) comprend ce que l'on dit et ce que l'on veut tout en comprenant également ce que cet autre dit et veut. Le tout est dirigé par un objectif commun à atteindre, ce qui est un signe de coopération et donc davantage qu'une simple coordination.

Cela passe par la création d'un cadre qui est le savoir faire numéro 1. Il est essentiel de créer un contexte avant de commencer une conversation puis de bien connaître et bien définir l'objectif de sa communication. Ces principes ont l'air tout à fait évident mais sont bien souvent occultés d'où les quiproquos, incompréhensions, tensions et conflits. L'enjeu, c'est de  parvenir à une coopération pour que chacun progresse vers son objectif : une relation gagnante pour chacun. Il importe enfin de rester connecté à « l'objectif supérieur » à atteindre : au-delà des objectifs particuliers et individuels, quel est l'intérêt supérieur ? Quels sont les avantages et bénéfices de cet intérêt supérieur ? C'est en le définissant avec précision et en le faisant partager que l'on remporte l'adhésion à un projet, une décision. De là découlent motivation et participation.

On voit donc que l'intelligence relationnelle ne consiste pas à savoir donner des ordres mais à donner envie de réaliser. C'est être capable d'exercer tant une autorité formelle avec focalisation sur les tâches qu'une autorité d'influence avec focalisation sur les personnes. Etre un leader qui donne envie de faire devient de plus en plus l'autre face indispensable du manager qui dit comment faire. Les deux vont de paire pour avancer et progresser. C'est un peu le sens du propos du romancier américain Henry Miller : « Un vrai leader n'a pas besoin de conduire. Il suffit qu'il montre le chemin ». Quand on réalise quelque chose, il est nécessaire de savoir pourquoi on le réalise. C'est le besoin de sens qui nécessite d'être satisfait pour que la réalisation soit optimale.

Quelles sont généralement les situations relationnelles qui posent le plus de difficultés aux managers ?

Chaque cas est individuel et dépend de la personnalité du manager, de la dimension de son équipe, du contexte de l'entreprise, etc. Toutefois, il existe trois situations qui reviennent fréquemment et qui, bien qu'exprimés différemment, posent souvent difficultés : savoir dire non, savoir complimenter et gérer les jeux de pouvoirs.

1) Savoir dire non est souvent un exercice délicat notamment parce que sont en jeu beaucoup d'émotions. Lorsque l'on est face à un refus ou une critique, nous pouvons adopter l'une des trois attitudes suivantes :
- Ne rien dire et on risque de se diriger vers une sorte de soumission. L'autorité et le statut sont alors en jeu.
- Contre-attaquer: on est alors dans le pendant opposé qui est celui de la domination. C'est un peu la loi du plus fort.
- Chercher à concilierafin d'obtenir le meilleur accord possible pour chacun, ce qui est la voie de la coopération.

Il est des cas où soumission ou domination sont nécessaires. Mais à trop fonctionner sur ces modes-là, on met beaucoup de choses en péril. Plus on favorise la coopération, plus on déploie les capacités de création et de réalisation.

Bien qu'étant très bref, le mot « non » est difficile à prononcer. L'objectif est d'apprendre à l'exprimer sans peur ni agressivité et de découvrir qu'être assertif et être agressif ne sont pas des synonymes ! Le « non » par rapport à une demande d'augmentation est un exemple récurrent, autant dans le cas des demandes de ses collaborateurs que de soi-même face à son propre supérieur hiérarchique.

2) L'autre situation « délicate » est de savoir exprimer de la reconnaissance et faire un compliment. Complimenter est tout aussi essentiel que réprimander. Toute la difficulté est de le faire de manière à ce que l'autre reçoive le compliment comme authentique et non assimilable à une flatterie.

Complimenter, c'est marquer la confiance que l'on fait à l'autre et recevoir la sienne en retour. Cela permet de donner envie à l'autre de réitérer l'action pour laquelle il est reconnu, de se concentrer sur ses qualités (plutôt que sur ses défauts !) et d'améliorer notre relationnel. C'est ainsi que l'on peut développer un rapport sain, juste et créateur de valeur. Or, si nous avons parfois des difficultés à complimenter quelqu'un, nous en avons aussi à recevoir des compliments que l'on va vite assimiler à de la flatterie : « S'il me remercie et me complimente, c'est qu'il attend quelque chose de moi. Quel service ou quelle faveur va-t-il encore me demander ? ». Pour éviter les écueils de la flatterie et de la flagornerie et donc pour éviter de se sentir manipulé, il est essentiel d'apprendre sur quoi complimenter et comment complimenter.

3) Enfin, il y a les jeux de pouvoirs qui fonctionnent avec plus ou moins d'intensité à tous les étages d'une entreprise, que l'on soit le persécuteur ou la victime (ou les deux alternativement !). Le problème se pose quand un jeu de pouvoir active une dynamique négative qui amplifie le problème plutôt qu'elle ne le résout, poussant chacun à se retrancher davantage dans ses positions. Plusieurs situations peuvent se présenter comme par exemple celui qui veut être calife à la place du calife, ou bien celui qui a besoin de commander au sens le plus primaire du terme pour exister, ou encore le collaborateur difficile à gérer qui vous dérange constamment pour râler, se plaindre, critiquer et qui, même après des explications, recommence encore et encore...

Ce type de fonctionnement attise les conflits larvés ou déclarés, coupe toute forme de dialogue constructif,  génère du ressentiment et provoque souvent des réactions émotionnelles exagérées. Les conséquences en sont une mauvaise performance, des conflits interpersonnels, une mauvaise ambiance de travail, une augmentation de l'absentéisme, etc. Le training relationnel a pour objectif d'apprendre à gérer au mieux des intérêts de toutes ces différentes situations.

Pourquoi est-il parfois si difficile pour les managers de trouver la bonne posture entre leur équipe et leur hiérarchie ?

Cette « bonne posture » pourrait se résumer en bien des cas par une formule lapidaire : être entre le marteau et l'enclume ! Reprenons juste le cas de la demande d'augmentation dans une situation fréquemment rencontrée : certains de vos collaborateurs viennent vous voir pour justifier leur demande d'augmentation : qualité du travail accompli, horaires intenses, objectifs atteints et même dépassés... Vous allez en référer à votre supérieur hiérarchique qui détient le pouvoir financier en la matière et vous répond : restriction budgétaire, tensions du marché, politique globale du groupe, compression des charges, risque de « jalousie » d'autres services ou directions, difficultés diverses et variées...

Qu'allez-vous faire ? Vous allez être obligé de dire « non » à vos collaborateurs qui trouveront que ce n'est pas juste, que c'est scandaleux, que c'est démotivant, etc. Certains vont se mettre en arrêt maladie, d'autres vont refuser de s'éreinter à nouveau pour les prochains défis, et il y en a peut être qui vont aller voir si la concurrence ne peut pas les accueillir. Et cela parce que votre « patron » vous a dit « non » en considérant peut-être que vous êtes trop large ou trop compréhensif, ou pas assez ferme avec vos collaborateurs, ou bien que vous êtes trop dispendieux des biens de l'entreprise, ou alors que vous n'avez décidemment pas une vision claire de la situation financière actuelle de l'entreprise, etc.

C'est un exemple parmi d'autres de la difficulté de beaucoup de managers dont la définition et le périmètre des pouvoirs est mal établi. Ils font parfois songer à un funambule qui use toute son énergie à maintenir un équilibre délicat. Trouver la bonne posture devient alors un enjeu important pour eux, pour leurs équipes et, de manière plus large, pour leur entreprise.

Si vous aviez 3 conseils à donner aux managers pour optimiser leur communication... Lesquels seraient-ils ?

Ils peuvent se résumer de manière à la fois très simple et très complexe en même temps si j'en juge par les situations rencontrées.

1) Le premier, on l'a vu, est de créer un cadre. Amorcer une conversation sans la situer dans un cadre et un contexte revient à mettre quelqu'un face à un inconnu, ce qui se traduit le plus souvent par une position défensive.

2) Le deuxième est de bien connaître l'objectif de sa communication. Que souhaitez-vous ? Précisément, concrètement et de manière claire et concise. Où vous situez-vous dans la dimension relationnelle et émotionnelle? Où se situe votre interlocuteur ?

3) Enfin, - au delà de l'enjeu immédiat et de l'éventuel conflit de personnes ! - qu'est-ce qui guide la discussion à un étage supérieur ? Quel est le sens ultime de ce qui est proposé (ou imposé) ?

Il y a également un autre point qui est trop souvent mis de côté et qui est en fait capital : les émotions. Quelles sont-elles ? Comment fonctionnent-elles ? Comment se gèrent-elles ? Sans entrer dans un cours approfondi de psychologie qui n'aurait là que peu d'intérêt, j'insiste avec les managers à leur faire réaliser que l'être humain est avant tout un être d'émotions, même - et surtout ! - en entreprise et que ne pas vouloir le reconnaître conduit régulièrement à des impasses. Le simple fait de le savoir permet déjà d'être un peu plus souple et de modifier son regard. Cela ne règle pas toutes les difficultés mais peut en résoudre un grand nombre !


16/08/2012