Tableaux de bord et reportings du manager

3 questions à Sébastien Duval, Directeur Général Adjoint de la Mairie de Chennevières-sur-Marne

Comment explique-t-on la nécessité accrue d'évaluation dans le Service Public ?

La conjoncture actuelle impose, en cette année 2012, un exercice difficile pour les cadres responsables de l'élaboration budgétaire de leur pôle de responsabilité. Il s'agit de fonder un plan d'activité qui déterminera le budget 2012 et non de bâtir leur activité en fonction du budget qui leur sera alloué. En effet, les difficultés économiques actuelles imposent une nouvelle gymnastique peu habituelle: construire un budget en fonction des besoins dans une période de récession.

La raréfaction des recettes, la recherche de performance ou l'application de la LOLF, obligent dans un premier temps à contrôler la dépense et l'utilisation des deniers publics. Par ailleurs, d'autres sources d'évaluation sont apparues, la politique publique visant à mesurer l'efficacité et la pertinance de l'action publique, la qualité, en intégrant progressivement des démarches certifiantes comme l'iso, ou encore l'évaluation des agents publics.
Aujourd'hui, la gestion des services publics passent par un renforcement des contrôles pour aller vers une optimisation des moyens.

Quels indicateurs doit-on privilégier lorsque l'on construit des tableaux de bord ?

Il est important de rappeler en amont ce qu'est un indicateur. "Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire une action vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat". Autant dire que dans chaque structure publique que ce soit à l'échelle globale ou celle d'un service, il y a des indicateurs potentiels allant du macro ou micro.
Cependant, une structuration commune existe répartie en 5 champs généralement  : des indicateurs financiers, des indicateurs RH, des indicateurs de production, des indicateurs qualité, des indicateurs de politique publique.

Plusieurs problèmes se posent en effet. Mettre en place des indicateurs pour mesurer l'activité individuelle ou collective nécessite qu'il ait un certain degré de contrôle sur les résultats à obtenir par les managers sur l'ensemble de l'échelle pyramidale (de l'élu au manager de proximité). Ensuite, il faut prendre en compte le temps de la création, l'appropriation, la formation, l'acculturation, car l'on n'obtient pas une pratique globale du jour au lendemain.
Enfin, les indicateurs ne disent pas le vrai et le faux. Il faut les interpréter, soumettre aux décideurs des hypothèses et des préconisations parfois chargées de conséquences et de responsabilité. Comment fusionner les résultats liés aux objectifs politiques (les retombées sur la population) et ceux liés à l'activité de l'administration (les retombées en termes d'organisation, de méthode ou financières) ?
En fait, les revues d'activité et de gestion sont des instruments très utiles à condition de ne pas élaborer des outils trop pointus, laborieux, indigestes et chronophages, et surtout de les manier avec précaution et cohérence. Elles peuvent clarifier des situations confuses, comprendre et anticiper les erreurs, faire avancer les projets, aider à la décision.

En quoi les tableaux de bord peuvent-ils devenir des outils de management ?

Grâce aux indicateurs mis en place dans une collectivité, nos agents, comme les citoyens sauront de façon objective comment sont engagés l'action et les fonds publics. À l'aide d'indicateurs, la performance de chaque direction et service sera ainsi mesurée, pouvant être rendue publique. Le concept est simple mais malheureusement souvent mal perçu, car inconnu pour nombre des agents : c'est importer les méthodes du secteur privé dans la sphère publique. Pourtant l'approbation de cette technicité s'accroît dans les collectivités. L'acceptation progressive de la performance et de l'efficacité individuelle et collective déclenche une "managérialisation par les chiffres" des collectivités. Nous y assistons depuis quelques années avec la LOLF, mais elle existe depuis les années cinquante-soixante, notamment par les travaux de Peter Drucker ou durant les années quatre-vingt-dix par les travaux de Robert S. Kaplan et David Norton sur les tableaux de bord prospectifs.