Du manager au leader agile : libérer son management, stimuler l'Intelligence Collective, gérer l'imprévisible !

5 questions à Christine Marsan, psychosociologue et executive coach, spécialiste de l'intelligence collective.
Elle anime la formation « Du manager au leader agile ».

1. Pourquoi l'agilité est devenue une valeur incontournable dans l'entreprise ?

La complexité du monde dans lequel nous vivons aujourd'hui modifie l'essentiel de nos repères : interconnexion de la majorité des humains de la planète, accélération des flux d'informations via Internet et les réseaux sociaux et des technologies optimisées, augmentation de l'usage des robots et de l'Intelligence Artificielle... C'est la raison pour laquelle nous parlons d'un changement de paradigme.

L'entreprise doit faire face à des modifications de comportements des personnes qui veulent davantage de coopération et de traitement en égal (ceci est lié aux usages d'internet et des réseaux sociaux) qui aplatissent les relations et rend chacun accessible quel que soit son statut. Cela a un effet sur le management car le fonctionnement top-down, pyramidal et hiérarchique n'est plus adapté aux nouvelles organisations. Et ne parlons pas de l'élan des "entreprises libérées" qui dans le fil droit de cet élan bottom-up souhaitent libérer les énergies pour être plus souples, plus agiles, gagner en autonomie pour une meilleure réactivité.

En effet, la complexité du monde dont nous avons parlé conduit à ce que la planète devienne une grande toile d'araignée dans laquelle chacun est directement ou indirectement interelié. Quelle est la conséquence ? Des effets de rétroaction (boucles de feed-back à chaque nouvelle stimulation, information..) accentués. Les cycles sont réduits et la vitesse des flux d'informations s'est accrue. Par conséquent, pour chaque entreprise, il y a nécessité à s'adapter sans cesse plus rapidement d'où le besoin de devenir agile (fonctionner en pilotage organique) pour gérer et anticiper les effets des marchés, des concurrents...

2. Pourquoi « penser systémique » permet d'être plus agile dans son management ?

Nous avons été habitués à penser et agir de manière linéaire : causes, conséquences ... Aujourd'hui le fait d'être interconnectés nous conduit à penser et agir de manière systémique. Ce qui signifie prendre en considération la globalité d'un système (une équipe ou l'ensemble de l'entreprise) c'est-à-dire apprécier les acteurs, les interactions entre les personnes, les groupes officiels (fonctionnement de l'organigramme officiel) et les relations officieuses et agissantes.

Cela englobe les effets de la culture d'entreprise, des habitudes, modes de fonctionnement. Ce qui est habituellement non visible (les relations, interactions entre les personnes, les équipes, les départements) n'en est pas moins agissant. Il s'agit de rendre tout ceci accessible, d'en comprendre les lois afin de pouvoir les manager.

3. Qu'est-ce que signifie être un « Facilitacteur® » ? Quels sont les bénéfices de cette posture ?

La posture de manager évolue sans cesse et suit les transformations de la société civile. En quelques décennies nous sommes passés de manager, à manager/leader, manager/coach et aujourd'hui manager/facilit'acteur®.

L'évolution du rôle et de la posture correspond à la montée de l'autonomie des collaborateurs. Plus ces derniers sont en capacité de s'auto-gérer et plus le rôle de manager doit évoluer de la position d'expert en gestion des équipes à manifester le leadership permettant aux équipes de développer coopération et Intelligence Collective, augmentant leur autonomie, leur compétence et leurs capacités.

4. Quels critères prendre en compte pour mesurer le niveau d'agilité de son entreprise, de son équipe ?

Il y a autant d'indicateurs pour le management que pour les équipes :

- pour le manager, il va s'agir d'apprécier s'il sait se mettre en retrait pour laisser de l'espace à ses équipes, s'il encourage les initiatives, les essais/erreurs afin que chacun progresse en compétences et l'ensemble en agilité. Comment il concilie son impulsion et la marge de manœuvre pour ses équipes.Un nouvel équilibre est à trouver, rôle et posture sont à faire évoluer.

- pour les collaborateurs, il va être question d'apprécier leur capacité à se parler (communication efficace et bienveillante), à gérer de manière mature les émotions et les conflits, à prendre des rôles en assumant les responsabilités qui y sont relatives. Apprécier les modalités de l'entraide et de la coopération comme celles de la réactivité et de l'adaptation aux changements.

5. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours ?

Mes premières expériences de salariée m'ont à la fois permis de révéler ma vocation (management, développement personnel, communication interpersonnelle...) et aussi de rencontrer des managers qui m'ont questionnée. Ces managements malhabiles m'ont incitée à explorer assidument les différentes pratiques relatives au management.

Je suis alors intervenue comme formatrice, coach, consultante, facilitatrice de nombreuses entreprises (de grands groupes Orange, Thalès, Airbus à des PME : Grundfos, Gilson et bien d'autres) pour les aider à réaliser des cursus de management incorporant les méthodes les plus adaptées aux défis qu'elles avaient à relever.

Avec la formation de psychosociologue, je suis particulièrement attentive à la dynamique des groupes et à l'évolution du rôle du manager/leader et je concentre mes pratiques et recherche-actions sur la thématique de la coopération et de l'Intelligence Collective, vecteur essentiel pour manifester la transition en cours de notre société.