Connaissez-vous l'amélioration continue - épisode 2

Connaissez-vous l'amélioration continue - épisode 2

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Manager de transition chez Managers en Mission, Patrick de Winter met ses compétences de Lean Management au service des acteurs de l'industrie et des entreprises du secteur des services.

Nous avons cherché à comprendre quelles étaient les méthodes employées par cet expert en amélioration continue.

En quoi consiste le cycle PDCA, également connu sous le terme de "Roue de Deming" ? Quelle relation entretient-il avec la méthode Six Sigma ?

Certains utilisent le PDCA comme méthode de résolution de problèmes, moi je l’utilise comme « pense-bête permettant de travailler en équipe ». Les différentes actions sont listées (plan d’actions) et un pilote est nommé. Quand ce dernier prend en charge l’action, il prépare et fait (le P et le D). Ensuite le reste de l’équipe valide et regarde s’il y a d’autres actions à rajouter ou si l’action est transposable ailleurs (le C et le A).

Pouvez-vous nous donner des exemples de missions durant lesquelles vous avez pu utiliser avec succès le cycle PDCA ? Quelles ont été les répercussions de cette méthode chez vos clients ?

Nous avons fait une transformation Lean chez un constructeur de voiliers. Sur un paperboard, nous avons mis toutes les actions nécessaires pour améliorer les conditions de travail. Nous avions une colonne avec le problème, une avec la solution proposée, une avec les initiales du pilote puis un cercle avec une croix représentant la roue de Deming (chaque quartier représente une lettre du PDCA). Nous faisions une réunion à 8H00 et une à 13H30. Chaque participant mettait son nom dans la case « pilote » sur le sujet ou il était le plus à l’aise. Lors de la phase « P », il étudiait le sujet et lançait les achats nécessaires, en phase « D » il mettait en place, en phase « C », nous validions les projets et en phase « A » nous soldions le sujet. Tout le monde s’est trouvé responsabilisé et surtout tous les points ont été traités.

Est-il possible d'appliquer la méthode PDCA à toutes les entreprises ou est-elle réservée à certains secteurs bien spécifiques ?

Le PDCA s’applique partout. C’est une méthode qui permet d’être rigoureux dans les actions que nous avons à mener. Des actions, il y en a dans tous les métiers, qu’ils soient industriels ou liés aux services. Deming a développé sa méthode à la sortie de la Seconde Guerre mondiale et l’industrie a mis du temps pour l’adopter. Laissons un peu de temps au secteur du service, mais quand on y a gouté, il est difficile de s’en passer.

Dans le cadre de vos missions, vous arrive-t-il d'être confronté à des blocages liés au fameux "facteur humain" ? Comment parvenez-vous à dénouer la situation ?

Personne n’est prêt à bouger. Nous aimons tous notre zone de confort. La courbe du changement existe même en entreprise. La première étape est le déni : « Autrefois c’était mieux », « on a déjà testé et ça ne marche pas ». Puis il y a une phase de résistance pour arriver au « déclic ». Tout ce temps nous demande beaucoup d’énergie, car les équipes freinent. Seulement ensuite, nous avons les phases d’exploration puis d’engagement. Nous, intervenants, souhaitons passer directement de la proposition à l’acceptation. C’est que nous appelons « le saut de Tarzan ». Malheureusement, dans la vraie vie, ça ne marche pas.
La première chose est d’être légitime deux fois ; la première par notre expérience et la seconde en ayant l’appui de la direction. Après, sur le terrain, nous devons dans un premier temps dire ce qu’on va faire et comment on va le faire. Puis, dans un second temps, faire ce qu’on a dit puis dire ce qu’on a fait. Le tout ne peut fonctionner que si nous instaurons la confiance. Lors d’une de mes interventions, un représentant du personnel me dit que ça fait des années que ça ne bouge pas dans l’entreprise. Je lui ai répondu de ne pas croire mes paroles, mais de ne me juger que sur les faits. Le premier mois a été difficile, mais ensuite, le mot de collègue voire de collaborateur prenait tout son sens.

Les dirigeants d'entreprises sont-ils assez sensibilisés aux différentes approches d'amélioration continue, selon vous ?

Certains sont obligés de mettre en place l’amélioration continue, d’autres le vivent. Les premiers sont ceux qui sont poussés soit par l’ISO 9001, car un chapitre de la norme leur demande d’inclure dans leurs processus de l’amélioration continue, soit par les actionnaires pour diminuer les pertes (c’est souvent le cas en management de transition) ou pour augmenter les gains (entreprise « classique »). Dans ce cas, nous devons d’abord convaincre la direction pour être sûrs que le personnel de terrain nous suivra. C’est la situation la plus difficile, car elle prend du temps et, en mission, nous n’en avons pas.
Les seconds ont généralement eu une expérience soit dans un autre secteur de l’entreprise, soit dans une « précédente vie ». La mise en place se trouve simplifiée, car nous pouvons jouer sur les deux axes : « ça marche ailleurs donc pourquoi pas ici ? » et « c’est une demande de la direction ». C’est plus facile quand nous sommes en poste de direction de transition, car nous pouvons être plus directifs et dire : « je vais vous expliquer, vous essayerez et je suis là pour les points difficiles. Ayez confiance, car j’ai confiance en vous » et ça marche.

Enfin, avez-vous des conseils à donner à un manager indépendant qui souhaiterait s'orienter vers le domaine de l'amélioration continue ?

L’avantage de l’amélioration continue est que le progrès est infini. Donc, il y aura toujours des actions dans ce domaine. Pour un indépendant, l’expérience est importante, car elle nous permet d’être légitimes et surtout de voir plus rapidement les dysfonctionnements. Ensuite, comme toutes missions, il faut savoir créer des relations de confiance avec la direction. La résistance au changement existe et si l’entreprise s’est « endormie », le risque de rater la mission n’est pas négligeable.
Après, il faut structurer la proposition d’intervention. Par exemple, prévoir la réalisation d’un diagnostic pour se donner des objectifs clairs, un peu de théorie pour expliquer la méthode et très rapidement, aller sur le terrain, travailler avec le personnel pour remporter des « victoires ».
Nous ne sommes pas des professeurs et notre ROI (retour sur investissement) correspond aux gains réellement mis en place. Dans une société de services, nous sommes passés de deux semaines pour le traitement des bulletins d’adhésion à moins de 24 heures en moyenne. Ce fut une belle victoire… en équipe.

Patrick DE WINTER
Expert en Amélioration de la Performance (Industrie et services)
Membre du réseau d’experts de la transition - Managers en Mission

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